项目组织结构的基本形式有：矩阵型组织结构、职能型组织结构、项目型组织结构和复合型组织结构。

矩阵型组织结构的优点：
　　具有灵活性，能够对客户和公司的要求做出较快的响应。
　　项目经理负责管理整个项目，可从职能部门抽调所需的人员，充分调动资源。
　　当有多个项目同时进行时，公司可以进行总体协调和平衡。
　　项目结束后，项目团队成员回到原职能部门，不必担心日后生计。
　　项目团队中有来自公司行政管理部门的人员，能增加高层管理者对项目的信任。
       
矩阵型组织结构的缺点：
　　双重领导问题。交叉管理使项目经理和职能经理各自的权责变得模糊，项目团队成员在某些方面某些工作上就会不清楚该汇报，或出于工作的先后次序难以确定而产生不安和冲突。项目成功或失败时又会引起利益均沾或推诿责任。
　　权利均衡问题。若项目经理和职能部门经理间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会对组织带来问题，并由此影响项目或职能部门的工作。       

职能型组织结构的优点：
       组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己的明确上司。
       充分利用公司内部资源，人员使用灵活,可尽量避免人员和设备的浪费。
       部门是按照职能和专业划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，提高专业技能。
       可为本部门的团队成员日后的职业生涯提供保障。

职能型组织结构的缺点：
      项目团队成员属于原来的职能部门，都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常会因为追求局部利益而忽视客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性。
　　由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，且项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难；项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员间缺乏合作。
　　当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。

项目型组织结构的优点：
　　项目团队中的成员均为专职人员，项目组织较为稳定，且每个成员责任明确，有利于项目组织的统一指挥和管理。
　　每个部门是基于项目组建的。首要目标是圆满完成项目任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
　　项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可统一协调整个组织的管理工作，对客户的需求和公司高层的意图可以快捷的响应，从而保证了项目的成功实施。
　　项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员的沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。

项目型组织结构的缺点：
　　每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，造成人力资源浪费，资源配置效率低下。
　　各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队难于共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高。
　　项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，因此项目的收尾工作可能会被推迟。

复合型组织结构：
　　复合型项目组织的成员，来自不同职能部门，并且可能存在同一个员工同时在不同项目中担任职务；在复合型组织中，项目团队的成员可能。
　　完全由项目经理管理，从事专职工作；兼任项目工作，或仅在从事项目作业期间由项目经理负责。
　　有关方面的工作由项目经理负责，其他方面由其部门直接领导负责;在部门经理的监管下，与项目经理协商完成。