学会转变角色。项目经理在团队中既是一个领导者，也是一个管理者。领导者需要通过有效的沟通建立目标规划，需要获取团队的承诺以建立前进的方向，并激励每个团队成员。而管理者更多的是通过目标驱动，集中焦点完成已经达成一致的用户需求上。领导者关注长远发展及战略，管理者关注当前的执行。优秀的项目经理必须根据不同的情况在领导者和管理者之间来回转换角色。对于我们的项目经理或者开发人员来说，首先需要学会的是怎样成为一个管理者，适时的转变工作态度、工作方法及自我管理的方式，建立自我发展的目标，再成为一个领导者。

       建设高效的团队。我们目前的项目往往都会是跨多个部门，团队成员由于各种原因往往在以前并没有一起工作过。因此项目经理在团队组建完成后的重要作用就是如果通过团队建设让每个团队成员能够意识到自己在团队中的角色和位置，让整个团队中的每个人能够更好的协调和步调一致。在一些弱矩阵组织中，项目团队成员往往属于职能部门领导和考核，在这个时候如何激励团队中每个成员将更加重要。一只蚂蚁微不足道，但是强大的蚂蚁军团却能让大象为之动容。组建团队，不仅仅需要划分每个人的职责和任务，还需要建立一种高效的机制来保证项目在出现各种风险时，能够从容以对，同时工资薪酬方面要坚持向“价值创造者”倾斜的原则。

       成为问题解决者。问题管理和问题解决是项目经理必须具备的技能，而要成为一个很好的问题解决者首先要做的是界定问题，通过分析识别问题的根源。一个问题的产生根源可能涉及到内外部环境，管理，沟通，技术，人，工具等各方面的原因。只有识别了问题的根源后才能够更好的对症下药，找寻问题可能的解决措施或者替代方案，然后采取行动和应对。在解决问题的初始，如何识别问题的根源是有一定难度的，特别是涉及到业主方面的问题。这种情况下，需要项目经理有敏锐的观察力，如果能够引导业主更好，实在引导不了，就把业主扯进来，让业主和你一起面对问题。在解决问题的同时，要适当的带领团队去解决，这个时候，项目经理需要充分发挥教练的作用，让团队和你一起成长。

       做一个影响者。在项目执行过程中，项目经理的影响力是相当重要的，影响力代表着项目经理的精神风貌及个人素质，项目团队通过项目经理的影响力自愿接受任务。比如项目团队成员往往并不情愿做某一件事情如连续加班，但是为了达成团队的目标，项目经理通过沟通和协调，通过自我的影响力可以说服项目成员接受这些行为。影响力和团队规程还是有区别，我们倡导的影响力更多是一种变被动为主动的行为。发挥团队的主观能动性，是优秀项目经理的必备能力。

       伴随着房地产市场的日益低迷，我们建筑施工企业承接项目也越来越难，可谓狼多肉少，承接项目比拼的不再仅仅是价格，更重要的是企业履约能力的比拼，尤其是针对已承接过项目的大业主大客户，在价格优势的同时更要具有较强的履约意识和履约能力。良好的履约能力和口碑的打造是靠我们做项目一次次完美履约不断积累的。如何去做好一个项目的履约工作就是我们项目经理每天需要去不断思考和实践的。工期和质量的履约一直是我们履约工作的重点和难点，在满足业主工期进度要求的同时更要保证产品的高质量交付。

       工期履约。我认为最主要的工作是在外部环境的保障和资源的有效组织。一个新项目的开始，进场前各种开工手续办理必须齐全及时有效，必须及时到项目所在地的安全、质量、市政、公安、环保等相关部门进行备案，保证项目施工的合法化。施工过程中更要时刻与各主管部门保持有效沟通和良好关系。为项目的正常生产打造良好的外部环境。

       资源的组织包括人员、材料、机械设备的组织。人员的组织主要是项目内部管理人员和劳务施工队伍的选择。做好一个项目光靠项目经理一人是不够的，选则一名优秀的执行力强的生产经理、技术总工、商务经理，会让你的管理更加轻松有效。劳务队伍的选择更是资源组织的重中之重，我们总是玩笑地说“成也劳务，败也劳务”，此话虽然夸大，但也不无道理，在目前建筑施工环境下，我们更需要的是资金实力强，配合意识足，工人技术水平高的劳务队伍。材料和机械设备的组织更是要选择服务态度好与公司有着长期合作的单位。资源组织完成后，工期的保障就要加强进度的有效管理，从策划的编制和实施，到进度节点的制定和纠偏，每一个细节都不容忽视。

       质量履约。随着消费者生活水平的不断提升对产品的质量要求也越来越高。做为施工企业的我们也逐年感觉到，不光是建设单位越来越重视工程的实体质量，小业主在房屋验收时，也更是细致入微，很小的瑕疵都会被指出要求维修甚至是索赔，如果出现地下室渗漏，大面积墙面空鼓开裂现象，更是会为企业带来严重的经济和形象损失。因此质量履约是我们履约工作常抓不懈的一项工作，我们要不断提高项目管理的质量意识，建立健全质量管理体系，不断推进样板引路的带动作用，做好过程的监督和整改，尤其是对于防水、抹灰等容易产生维修隐患的工艺工序更是要加强管理。

       项目效益的创造主要依靠于成本管控和结算的有效办理。成本管控，前期要保证合同签订的有利性，针对合同条款将会对项目产生不利影响的内容一定要及时发现和处理。项目管理过程中现场管理人员要熟悉和了解各项合同内容，知道那些是我们的工作，那些不是我们的工作，做到心中有数。商务人员更是要根据合同内容寻找创效点，增加向建设方的签证，减少劳务方的签证。成本管控的重点在于材料的管控，尤其是模板、木方、钢管、扣件等损耗大，租赁周期长的材料，一定要做好预算工作，在清楚需用量的基础上去加强管控。编制材料需用计划，限额领料，不定期对材料进行盘点等一系列管理方法要有效落实。在结算办理上，要做到及时有效，有证可查，有理可依，尤其是对过程中产生的签证更是要收集好证据，办理及时。结算对量工作上，要依据合同、图纸等做到细致入微，不能出现少算漏算。

       坚持优化原则。工程建设是一个动态过程，不可能一成不变。因此，项目在动态推动过程中，对原要素、资源、方案、方法都有优化的可能，要以变应变。其中一些是对老经验、老方法的优化，还有一些是对投标策略的修正，还有一些是新技术、新工艺、新方法、新材料的应用，项目实施过程中，各种优化为项目创效带来了巨大影响。

        坚持节支与堵漏原则。节支和堵漏是另一种创效方式，一个项目各种费用开支繁多，项目经理只要一松手，支出就会成倍增加，要想节支，只能依靠建章立制，用制度就遏制一些不必要的开支；堵漏“就是不往不往别人的口袋里送钱”，要从物资管理、设备租赁、合同单间、工程量等方面堵住效益流失的漏洞。

       一名优秀的项目经理在项目选择和定位上要有一定的前瞻性。对首次合作的业主单位，承揽项目前要进行详细的调研，通过各种途径了解对方企业的业务范围、资金能力、项目要求及文化理念，不能盲目的追求项目规模与产值，需要结合企业发展需求及现状筛选承揽范围。对于长期合作的业主单位，承揽项目时需要了解该项目的质量、进度、形象等要求，并对施工项目进行定位，确定是以创效营利或者品牌打造为目的，在进行后期的施工策划及文明工地建设。

       提高企业的软实力，通过优质服务和诚实守信树立公司品牌形，已在建的项目是企业在区域市场发挥品牌效应的关键，需要本着干一项工程、立一座丰碑、交一方朋友的滚动开发意识，坚持换位思考。在质量、安全、进度、环保等任何方面出现问题，都会影响到公司的品牌和形象，都会对市场开发工作造成严重的负面影响。必须不断规范工程项目管理，确保安全生产，不断提高工程质量，努力争创更多的精品名优工程，树立企业良好的品牌形象，要广泛赢得业主与各界朋友的信任，不断增强企业在区域市场内的影响力和渗透力。只有这样，区域开发与经营才能做到更加牢固，从而为开发更广阔的市场提供良好的环境。