一、企业对项目管理中的人力资源管理需求

　　目前，很多大型制造企业在经营过程中，正处于从对多种类产成品进行研发、设计、生产、集成、销售等的管理，向对围绕某一系统集成的终端产品进行项目管理的方式转变，因此，从企业管理的角度看，就必须重视产品管理、项目管理和资源管理这三条主线。

　　其一，产品管理线，主要是围绕产品进行管理，关注的是产品生命周期。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。

　　而项目管理线，主要是围绕项目过程进行管理，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，有的通过成立专门项目管理办公室（PMO）来管理项目。

　　最后，资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等人、财、物、信息的管理部门。

　　应该说，在企业的这三条管理线中，资源管理是一条重要的管理线，其对项目管理提供直接的支持。这其中，人力资源管理则又是重中之重。

　　人力资源作为传统企业管理中非常重要的一个组成部分，其理论、方法等，都已经发展得比较成熟，在实践中已得到了广泛的应用。但是，随着企业内部加强流程化管理，提高对市场需求的及时响应能力，强调企业内部横向协作，引入项目管理方法，则越来越要求企业从以传统的职能管理为主导的模式向以项目管理、流程管理为主导的模式过渡。在此背景下，企业对人力资源管理的要求就提高了。例如，公司管理层、项目部及各职能部门都对人力资源管理中的项目人员管理以及项目管理中的人力资源管理问题提出了不解或疑问。企业不知道如何对项目人员在被动态使用过程中，因其工作时间、岗位职责、报告对象与路线、工作任务分解与承接、绩效目标设定与考核、薪酬激励以及职业生涯规划与发展等，都不如常规职能管理模式那么稳定的情形，进行有效的人力资源管理与激励。这恐怕也是很多有项目管理的企业客户所迫切关心的问题。

二、企业基于项目管理需求的组织结构设计

　　在制定人力资源管理体系时，首先要考虑项目对组织结构的要求。很多客户在面临这个问题时，总是询问是传统的职能式组织结构好，还是矩阵式组织结构合适，或者项目式的组织结构更佳？事实上，并非越偏向项目式的组织结构就一定对企业越有利，这需要根据企业的使命、任务的特点和企业所处的市场定位的要求来决定。在以产品为主的企业中，可能职能式的组织结构最有效，而在以项目为主的企业中，可能矩阵式或项目式的组织结构更有效。在这几种不同的组织方式中，人力资源管理的方式也需要与之相匹配。例如在职能式组织结构中，人力资源的报告路线是相对稳定的，传统的人力资源管理方法就已经能够满足要求了，而在强矩阵或项目式的组织结构中，各类资源在企业范围内可能会被高度共享、复用，以项目人员为例，其报告路线是经常变化的，他的实际工作与所隶属的部门有一定程度的脱离，项目经理对他的了解程度也相对较低，对人力资源的绩效管理就会产生许多新的问题，如果管理不好就会形成管理上的漏洞，既可能影响企业的绩效，也可能会影响员工的工作积极性。

三、企业对项目管理中人力资源的管理重点及做法

1、项目管理中的HR制度建设

　　在项目管理中也存在人力资源管理的要求，特别是在一些长期项目中，项目人员的管理、团队建设工作是非常重要的。项目中的人力资源管理，从需求到使用，主要还是由项目经理来负总责，人力资源管理部门通常都无力也无需介入项目中具体的人力资源管理工作。项目经理在制定项目计划阶段，重点需要像企业设计组织结构时那样，设计不同项目角色的具体工作目标、工作职责、工作条件、激励考核机制等相关制度与规程。这与企业的组织结构设计、职责体系构建与激励制度设计非常类似。

2、项目人员的岗位职责描述

　　在企业中大量存在人力资源动态使用的情况下，人力资源管理部门就需要对这类经常被动态使用的人员的岗位描述的笼统一些，提供较大的灵活度，好在项目中再具体细化、明确。我公司某客户方在岗位描述中，曾明确规定某岗位有参加某具体项目的职责，这种做法后来是被我方建议取消。因为项目周期再长，与企业的发展周期来讲，毕竟是临时、动态的，项目结束后，项目中的人员还可以参加其他的项目，在项目过程中，也可能会临时支持别的项目，这种动态性是项目管理本身固有的特点。如果在岗位职责中定义得如此具体，那么企业内部资源共享的灵活度就降低了，同时，也会误导员工只关注项目，而不关注所隶属部门的岗位职责，项目的动态性也会对于员工的稳定性产生不利的影响。

　　此外，由于项目中对角色的需求往往是动态的，项目组成员所承担的角色可能是多样的，在不同项目当中，在项目的不同阶段当中，都可能担当不同的角色。例如某家公司有些核心技术人员在某些项目上为研发人员，在另一些项目可能就作为技术营销人员，这与人力资源部门所定义的相对而言长期稳定的岗位说明，可能就会产生冲突。因此，在企业人力资源定义岗位时，不要直接考虑项目中的角色定义，而是将项目中的角色进行分类，归纳成几个有明确界限、通常不会交叉的分类，每一类定义一种岗位，这样可以大大增加岗位说明的适应性。

3、项目人员的选聘管理

　　一些公司的项目管理部门在向人力资源部提出人员招聘申请时，要求招聘某项目设计师，我们建议，应该跟设计部门沟通，在现有的设计理想的基础上，弥补什么资质的设计岗位人员。因为，企业正式招聘引入的人力资源是企业的固定岗位人员，而不是为临时的、动态的项目组招聘临时人员。因此，我们建议人力资源部门正常情况下只为固定的部门招聘人员，不会为具体项目招聘人员，项目中的人员可是由各相关职能部门直接提供的。

4、内部共享机制下的人力资源管理

　　在企业内部，当项目提出资源需求后，首先考虑的解决方法一定是从企业内部寻找资源，特别是作为企业固定成本的人力资源，所以企业总是要尽可能的提高资源的使用率，只有当企业内部确实无法提供相应的资源时，才会考虑从企业外部引进。因此，建立内部资源动态共享的机制也是非常重要的。

　　所谓内部共享机制，就是使企业中的人员，能够在整个企业的全局范围内，根据项目任务的需要统筹安排，在特定的时间为特定的项目任务服务，这就意味着要打破原有的组织结构的严格界限，允许某项目人员参加其他部门或项目的工作，同时也允许一个已经安排到项目中的人员，在条件许可的情况下为其他项目或部门提供服务。

　　有些项目人员在企业内是比较稀缺的，例如某些公司的一些核心研发人员和质检人员。在各个不同项目中他们的工作任务都是短期的，他们往往会出现在多个项目之中，根据各项目的具体任务而不断变化所属项目。这时，这类项目人员的工作报告关系就可能是频繁变动的、多头的，甚至有可能在同一时期内根据不同的工作任务有不同的报告路线，这时人员在企业的组织结构中的隶属关系与实际工作中的报告关系，就可能是多重的。

　　为了保证这种动态共享机制的有效运行，需要在管理方面具备很多条件，例如：

　　1）项目经理能够相对准确的提出项目人员的需求，包括工作目标、工作内容、知识技能和工作时间等要求；

　　2）企业建立有相应的***，登记有人力资源的技能信息，反映人员的能力特点与水平，最好能有人员的多项工作内容的时间安排，这样项目经理可以根据需求从这一***中选择能力、时间匹配的人员；

　　3）部门之间、部门与项目之间、项目与项目之间，应该具有便捷的人员申请、分配的沟通和承诺的流程；

　　4）在企业中应具有内部核算的政策，鼓励部门之间、项目之间的互相支持；便于项目人员的薪酬激励；

5、项目人员跨项目的绩效管理

　　在矩阵式或项目制的公司中，项目人员的报告路线会跟随工作任务而变化，他原来所归属的部门可能会难以看到其全部工作的绩效情况，这就给企业中的人员的绩效管理产生影响。面对这种情况，通常会由人力资源部门来负责收集、跟踪人员的绩效信息，直接负责人员的绩效管理，如果人员的共享范围主要是在一个部门范围内的，那么也可以由人力资源部门制定统一的绩效管理办法，由人员所属的部门具体负责执行，由所属部门负责对人员的工作绩效进行跟踪、考核。

　　为此，就必须细化对人员工作绩效的跟踪内容，可以通过绩效跟踪的工具，由每个人员填写绩效数据，再由所服务的项目或部门给出确认和评价；也可以在一个考核周期内，参与工作过的不同项目、其他部门，在每次占用人员后都需要给出具体的评价意见。由于在一个考核周期内，一个人员是由不同的管理者给出评价意见，就要求在企业内建立统一的评价标准，尽可能避免由于不同的管理者掌握的尺度不同而造成企业范围的绩效评价的标准不同。