从建筑工程施工流程的角度，以控制成本、获取最大利润为着眼点，找出项目管理的几个关键环节，分配给具体的职能部门，并制定相应的工作要求，这是当前我工作要注意的一项重要工作。具体都有哪些关键点，分别由谁负责，什么时候启动，是我们要关注的问题。

       第一，投标，包括合同签定等工作。我们经常把投标时的策略选择称为“第一次经营”，相应的把合同签定后的工作称为“第二次经营”。原因是投标时会根据不同的情况选择不同的投标方法。目前我们团队的投标由投资者负责。其主要工作成果包括施工合同、内部合同交底等。

       第二，施工准备，包括技术准备、现场准备、组织准备等。这个阶段主要由技术部负责。但是实际工作中我们往往是职责不清，任务不明，没有具体的牵头人，更别提形成一套标准化的工作流程了。主要工作成果包括施工方案、现场复测、图纸会审等。

       第三，资源准备，包括机械设备配备、劳务班组、专业分包选择等。单独把这一项提出来，首先是因为它由生产部负责，再者这项工作极其重要。主要工作成果包括内部合同等。

       第四，质量安全进度控制。这是生产部的主要职责。实际操作过程中，对于质量安全，主要是通过不断的检查和整改、组织交底等办法进行控制，对于进度则主要通过每月下达产值计划并进行考核的办法作为主要控制手段。主要工作成果包括检查记录、施工日志、项目会议纪要、产值任务书等。

       第五，物资采购，主要包括大宗材料集中采购工作，目前主要由物资部负责。大宗材料集中采购主要是发挥“规模效应”，以节约采购成本，目前这方面的效果相对较好。
 

       第六，内部成本控制。成本控制同样是四大控制之一，其实质量安全进度控制都包含有成本控制的意义在内，所以成本控制是全员全过程全方位的。成本控制的具体负责部门是成本部，其过程又涵盖了项目的全过程，所以成本部要参与公司的所有经济活动。其主要的“点”是内部合同谈判和签定、内部收方签证、内部计量结算。

       第七，资料，包括经济资料、技术资料、影像资料等。其中最主要的，是证明工程合格的质量保证质量，以及用于计量的经济资料含变更、收方签证等。这部分工作主要是技术部完成。目前的情况很不乐观，有些项目只知道做事，为了完成工程而做事而不是“为了赢利而做事”。技术部对些工作亦未能发挥重大作用。这是当前工作的一个重点，主要工作成果是经济资料台帐及相应的一些资料。

       第八，进度款核付。现在我们的公司由技术部牵头此项工作（技术部其实“名不符实”，真正的技术工作做得不多），主要是向业主报量收取进度款，加速资金回流，确保正常生产。其主要工作成果是一本进度款台帐。

       第九，款项支付。主要是缴招投标保证金、支付供应商、分包队伍、日常行政等开支。款项支付由财务部负责，由主要需要的地方是“一盘棋”体现统筹、先保生产。

       第十，对外协调。现在我们协调的对象包括四个方面，一是业主、监理、设计、地勘单位协调，二是征迁、障碍物搬迁、社会管理单位协调，三是供应商、分包商、劳务队伍协调，四是对内部门间的协调。在具体工作中，基本上是“谁熟悉谁协调”，以及职能部门协调两种方式组合，应该是比较合理的。


 

       以上是我们团队当前项目管理的几个关键环节，我想最重要的是要向团队的成员（职能部门）输入一个概念、统一大家的思想，即我们做事（也就是对几个关键环节的控制）的目的是为了是产生绩效（获取利润），而不是为了“把事情做完”。只有牢固树立了一切为绩效负责的思想，面对工作中的复杂局面需要选择或决策时才有了最根本的标准和依据。