本文并非要摒弃“什么时候完成什么任务”的管理方式，而是要杜绝管理者的“偷懒心态”：仅仅以为一句话的安排就能得到结果，就以为自己是合格的管理者。

       因为如果你的管理，只是在享受权力带来的快感，那就一定不会有实效。
 

一、99%的管理者还在享受这种权力快感

       一家公司的总经理参加了关于目标管理和绩效设定的培训课程，那些关于如何控制员工行为的方法以及严格计划性的工具让他备受启发，发现过去自己的命令传达不够“量化”，出现了很多模糊的地方，从而导致结果不符期望。

       例如：“一定要加强新产品开发力度”、“提升老客户黏性”、“提高财务监管的力度和数据透明度”… …

       的确，这些命令或目标的传达只是一种方向性的描述，上下级之间存在很大的理解误差空间。

       于是总经理开始使用“什么时候完成什么任务”的方式，开始用量化的结果导向来进行管理，对自己的任务下达进行了优化，于是这样的命令出现了：

      “2019年7月15日前，必须上市2种新产品”；

      “2019年8月31日前，老客户平均贡献度提升15%”；

     “每月15日之前提交所有营销项目费用分析报告”

           … …

        总经理看到自己“用心”写下的这些安排，有一种胜券在握的感觉，如果这样都做不好，那就是态度问题，是执行力问题，我这个总经理是做到位了。

       接下来，逐个将下属们叫到面前，清楚地告诉他们“什么时候要完成什么任务”，下属们都拍着胸脯说：“这下清楚了，一定按时完成”。

       但结果是，时间到了，这些总经理当面交代的任务几乎都没有完成或者打了折扣。

       总经理彻底困惑了，这样都还不行，还要我怎样？

       老胡是这么来看待问题的，的确发布任务时需要明确时间、结果、责任人等要素，但如果管理者的心态是希望写清楚一个任务就能够“毕其功于一役”，自己只要发号施令，公司就能良好运转下去，那的确过于理想化了，这对于团队的要求太高了，能做到的太少。

       当然，这是对团队职业化的发展方向要求，但不能因为期望，就不面对现实。

       绝大多数情况下，管理者在享受发号施令的权力快感时，团队效率不会太好。

二、“承诺”与内心矛盾的压力

        处在优势地位的上级给予了任务安排，尤其是“什么时候完成什么任务”的明确，成为了下属对上级的承诺。

       很多管理者没有意识到，这种上级命令称为下属承诺的方式，成为了工作混乱的主要因素。

       刘力是公司的HR经理，他很专业，每年都会组织部门人员进行公司人力资源规划，这个过程中他也利用自己较强的沟通能力与其他专业部门负责人达成共识。

       入职五年，做了五份内容满满的人力资源规划，可是他悲哀地发现没有一个年度能够完成规划50%的工作，却花了绝大部分时间去完成总经理交代的各项任务，让他感到心累的是：这些任务影响了自己整体的工作优先级安排，最为关键的是，虽然对总经理有了承诺，但内心并不认为是最重要的工作，反而整天在承受着日益逼近的截止日期带来的压力。
 

三、改变“快感”式管理的方法：承认不确定性，拥抱不确定性

       从前面两点看来，绝大多数的工作安排，都成了一种自欺欺人，是在躲避未来的不确定性，用给予自己一个看似确定的方式，来换得内心的高枕无忧，以为一切可遇见，可控制。

       但权力的“快感”并不等于管理有效，在管理者要想获得真正的实效，就必须要有以下认知：

A.根据实际情况来得到承诺

       很多时候，下属的承诺是一种“被动”的，或者“屈服”性质的，并非他内心认为应该真的什么时候去完成某个任务，并且极有可能认为此类任务属于上级额外添加的“负担”，自己却又不得不承受。

       有一本书《送给加西亚的信》，相信很多痴迷于执行力提升的管理者都看过，但实际情况中真的很难出现，定个目标就可以当甩手掌柜等着收获结果的方式往往都是失败的结局。

       上级必须要懂得判断，自己所下达的任务，是否能得到下属的属实承诺！

       那些能够接受下属反馈、甚至是质疑和挑战的管理者，更容易判断自己得到的承诺是否真实，是否更有可能实现。而那些只喜欢听到Yes的管理者，往往会被虚假的承诺所蒙蔽。

       有部非常值得看的电影《集结号》，里面有个片段是团长给连长谷子地下达了一项艰巨的阻击战任务。

       在接到任务后，谷子地却与团长开始了关于武器、服装、人员等方面的资源谈判。

       这样的场景虽然看起来是在问上级要资源，但他并不是拒绝任务，而是在接到任务后立刻开始思考自己需要完成的条件有哪些，尽可能地保障目标地实现，是真正地把上级交代的任务当回事。

对于上级而言，要懂得一点，下属对实现任务所需的资源与你沟通时，恰恰是让双方产生真正的任务共识的良机。

B.帮助下属调整优先级

       要知道，如果上级总是强调什么时候要完成，下属就会很容易无意识地去以此为重点去工作，而事实上这并不等同于优先级应该发生变化。

       一个优秀的管理者，必须意识到自己所安排的任务，对下属原本工作安排优先级的影响。

       因此，除了明确“什么时候完成什么任务”之外，更重要的是要亲口告诉对方，你所期望的工作优先级是什么样的。

       否则会出现以下理解误差：

>>> 你可能期望这个工作是立刻行动，下属却认为不那么重要；

>>> 你虽然给出了时间截止日期，但并没有要求Do it now，而下属自然而然地当作最重要紧急的工作，从而影响其他真正重要仅仅的事项。

C.设定介入点

       在习惯发号施令的管理者头脑中，是没有“介入点”这个概念的。他们总是简单地把管理当作两个动作：发出和收回，所以管理姿态上就总是命令和审视的方式。

       我们可以明确的是，如果管理这么简单，那每个企业都可以成为伟大的企业了，给个明确的要求，就等着收获结果，多轻松啊。

当然如果真的这样，那管理者也没必要存在了，留下老板和秘书就足够。

       事实上当然不是如此，管理需要发号施令，但更需要管理者自己去行动，那就是对过程的介入！

       介入并非控制，它的目的有三点：

       第一，对关键节点信息把握，从而对下一步行动进行指示，应对可能出现的变化；

       第二，观察下属的执行思路，提前发现可能存在困难的地方，及时提供帮助；

       第三，参与感很重要，虽然每个人都渴望得到授权而自己独立操作，但并不等于就喜欢孤独感。上级合适的介入，会告诉下属，虽然我要求你“什么时候要完成什么任务”，但我们在一起努力，这很重要！

       为了避免管理者们将“介入”看作一个非常官僚或者严肃的词语，将这个有益的行为变得产生不良后果，老胡列出如下四种工作介入的角色：

       表率与标杆：在关键点，尤其是下属感到困难的时候，你怎么做很重要；

       培训师：上级并非在专业上一定领先于下属，但在处理问题的思路以及经验方面，在某些介入点作为下属的培训师，例如计划制定，会让“什么时候完成什么任务”变得更有效；

       控制与监督：授权不等于不管，告诉截止日期和成果要求也不等于任其行动，管理者要设定达成最终目标所需要的关键点，并进行控制和监督，例如成本、方法、沟通等方面；

       游戏规则的制定和维护：充分的授权和结果定义，仍然需要在一定的规则范围内去实现，否则就会出现“毒药般的绩优员工”。

       这在业务线条很常见，上级只要结果，有些业务员能产生居于前列的业绩，但就不愿意接受其他方面的约束，管理者也陷入业绩与管理的博弈局面。

       所以，管理者要明确让下属知晓组织的规则和行事准则等，并关注下属的行为是否有逾越现象。

       否则长此以往，即使真的“在什么时候完成了任务”，管理者在接收成果的同时，也会陷入下属难管的境地。