所以，PMO更像是一个大的监督部门。它监督着公司内大大小小的项目。除了看项目有没有正常的进行，还观察的项目是否有特殊的情况。

比如，项目出现延期，客户不通过验收。往往这种情况，PMO会直接找到项目经理然后询问到：“项目为什么验收不了呢？是什么原因呢？那什么时候可以验收？”

这么看，PMO更像是一个不直接管理项目，但是却为项目操心的部门。

那么什么样的公司计划有PMO呢？

两种结构类型的组织更需要有PMO部门，一类是矩阵型结构组织，另一类是项目型结构组织。

矩阵型结构组织：按照项目经理的权利可以分为弱矩阵型组织、平衡矩阵组织和强矩阵型组织。

项目型结构组织：在项目型组织中，团队成员在一个团体。其他的组织资源也会协调到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。项目型组织有啥单独是一个部门，部门的汇报人是项目经理。

根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。

保证型PMO：保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。

控制型PMO：控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。

战略型PMO：战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。

为了表述的更清楚一些，概括PMO的具体工作内容了：

1、负责公司战略级项目

2、制定项目管理流程

3、达成公司业绩要求

4、团队建设和知识培训体系的建设

5、多项目管理

6、组织会议，针对项目问题提出建议

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