如何在项目经济时代拥有真正的竞争优势？

2021年3月，（美国）项目管理协会（Project Management Institute，PMI）发布了2021年《职业脉搏》（Pulse of the Profession）调查报告（下称“报告”），主题是“超越敏捷”（Beyond Agility）。在组织日益强调敏捷的背景下，报告对于防止人们狭隘、片面和孤立地应用敏捷方法，具有重要作用。

报告的基本内容：体操型企业

报告开篇指出，在新冠肺炎疫情和严峻经济形势下，领先组织的工作方式已经发生根本变化，这类组织可称为“体操型企业”（Gymnastic Enterprises）[注：此处为作者直译，PMI（中国）将该词意译为“捷变型企业”]。它们具有韧性和灵活性，聚焦未来，能够在项目经济时代拥有真正的竞争优势。

报告接着围绕“体操型企业”这个核心概念，按以下逻辑结构来说明什么是“体操型企业”及如何成为“体操型企业”：

（1）新冠肺炎疫情和持续的技术变革促成了新的工作生态系统；

（2）新的工作生态系统必然要求组织采用新的灵活工作方式；

（3）灵活工作方式必然要求员工具备很好的强力技能（Power Skills）；

（4）灵活工作方式必然要求员工具有广而深的专业知识；

（5）灵活工作方式必然要求相应的组织文化、领导支持和人才管理；

（6）能够采用灵活工作方式的组织才能不断适应和前进。

什么是“体操型企业”

“体操型企业”这个词，应该是参考体操运动的特点而提出的。体操运动，既能静又能动，既需要力量又要有灵活性，既要遵守规则又允许自由变化。

基于2021年报告的内容，我对“体操型企业”做了如下定义：“体操型企业”是既有稳定的组织结构和规范的治理规则，又能灵活采用多样化工作方式，去主动开展变革和实现价值的企业。

（1）聚焦结果而非过程。结果指的是企业要实现的财务价值和社会价值。一切过程都必须服务于结果的实现。因此，具体的工作过程不能死板，必须是可以灵活调整和变通的。

（2）采用能解决问题的任何工作方式。“体操型企业”的工作方式不会局限于已被验证的有效方式，它们还会采用尚未经过验证的新型工作方式。在新的工作生态系统中，已被验证的方式可能不再适用，我们必须不断探寻新型工作方式。

（3）用稳定的组织结构作为基本平台。平台的主要作用是基础设施建设和维护、资源准备和储备、工作指南制定和维护，以及行政支持对接和服务。组织结构不应成为灵活采用多样化工作方式的障碍。

（4）用规范的治理规则进行高层管控。治理规则是一些原则性要求，我们无论采用何种工作方式都不得违反。企业员工应该在遵守这些要求的前提之下灵活地采用多样化工作方式，去实现企业的财务和社会价值。

如何成为“体操型企业”

对企业整体的要求

要成为体操型企业，企业应该尽量把工作智能化，把工作项目化，把风险管理标准化，把项目范围控制严格化。

（1）工作智能化。企业的工作一般分为两大类，一类是基本不变的重复性工作，另一类是变化很大的独特性工作（也可叫“创造性工作”）。企业应该区分这两类工作，以便尽可能地把重复性工作交给人工智能以基本不变的方式去完成，把独特性工作交给人类以灵活多样的方式去完成。不做这种区分而将这两类工作混在一起会对企业全局造成很大的混乱。

工作智能化，必须要主动、主动、再主动，不能只是被动地跟着走。实现工作智能化的路径如下：开展工作实践；基于工作实践来对工作进行系统总结；基于总结来获得对工作的深刻认知；基于深刻认知来把工作过程结构化；基于结构化的工作过程来把工作目标明确化；基于前述成果来开发人工智能硬件和软件。

无论是把重复性工作智能化，还是对独特性工作采用灵活多样的工作方式，都离不开企业的数字化转型，离不开各种新型技术的应用。

（2）工作项目化。企业应该把一件一件的独特性工作当作项目来做，组建一个一个的项目团队去完成这些工作。企业可以根据需要，灵活地界定项目边界，灵活地组建跨层级、跨部门和跨专业项目团队。

如果某件独特性工作的规模太大，不便于由一个团队去完成，那就可以把它当作项目集，并分解出几个相互关联的项目，再为每个项目分别组建由项目经理领导的团队，这些项目的协调则由项目集经理来开展。只有这种灵活组建的项目团队，才能灵活地采用最适用的工作方式去完成工作任务。

传统型企业都是基于层级结构和部门结构来开展工作的，各层级和各部门在既定的规章制度之下完成自己份内的工作。规章制度会限制工作方式的灵活性，层级和部门边界会阻碍合作和沟通。只有打破这些限制或阻碍，改为基于项目团队来开展工作，企业才能成为“体操型企业”。

如果企业基于项目团队来开展工作，其层级和部门边界只是为了方便对“组织作为一个平台”进行管理，而不会成为开展跨层级合作和跨部门合作的障碍。企业可以根据需要灵活地从任何层级和任何部门抽调人员组成项目团队。加入项目团队的任何人，其第一身份就是该团队的成员，至于他来自哪个层级或部门并不重要。

除了组建面对面的团队，企业还可根据需要组建虚拟团队，从而进一步提高组建团队的灵活性，提高采用灵活多样的最适用工作方式的可能性。虚拟团队是通过网络来合作的，团队成员可以根据工作目标采取灵活、适用的工作方式。在虚拟团队中，领导只需要也只能向团队成员要工作成果，而把工作过程和工作方式完全交给团队成员自己决定。

（3）风险管理标准化。毫无疑问，灵活多样的工作方式一定伴随着风险。工作方式越是要灵活多变，企业就越要做好风险管理，越要采用标准化的风险管理方法。也就是说，风险管理不能太灵活多变，而是要用经过验证的、成熟的、确定的管理方法去应对不确定的风险。例如，风险管理必须严格按既定流程中的既定步骤开展，而不能试图跳过其中的任何一步。

在风险管理方面，有两大常见的误区：一是只关注单个风险而忽视整体风险；二是只关注威胁而忽视机会。标准化的风险管理方法，必须同时兼顾对单个风险和整体风险的管理。如果项目从整体上讲失败的可能性太大，那么企业就必须先设法降低整体风险。不降低整体风险而仅仅管理单个风险很可能无济于事。

标准化的风险管理方法，必须同时兼顾对威胁和机会的管理。因为无法把所有威胁都管住，所以如果只管理威胁而不管理机会，那就难以取得理想的效果。管理威胁，是要预防威胁的发生或减轻威胁带来的损失；管理机会，是要促进机会的出现或扩大机会出现的收益。

（4）项目范围控制严格化。PMI在2018年《职业脉搏》报告中指出，有高达52%的项目遭遇了“范围蔓延”，即便在高绩效组织中该比例也达33%。PMI当时就把“避免范围蔓延”列为项目成功的三大决定因素之一。

根据2021年报告，仍有超过1/3的项目遭遇了“范围蔓延”，即便在“体操型企业”中，该比例也高达33%。因此，预防项目“范围蔓延”很关键。要预防“范围蔓延”，企业必须采用更加严格的项目范围控制方法。

对于采用预测型方法的项目，我们必须一开始就界定清楚项目范围。对于采用敏捷型方法的项目，我们也要在一个迭代期（阶段）开始时就界定清楚本期的项目范围，防止在本期内发生范围变化。如果不控制好项目范围，工作内容就会随意扩大，我们就无法灵活地采用最适用的工作方式。工作内容的乱变，必然导致工作方式的混乱。

对高管人员的要求

要成为“体操型企业”，企业高管人员的重要性毋庸置疑。高管人员应该注重抓治理放管理，抓组织文化建设，抓人才管理，而不要卷入具体的工作细节。

（1）抓治理放管理。2021年报告指出，体操型企业能够有效平衡“组织结构和治理”与“灵活变化和转向”。也就是说，组织结构和治理，既要对企业起到全局管控的作用，又不能制约企业的灵活变化和转向。

2021年报告指出，在组织结构方面，“体操型企业”更可能拥有高效的项目管理办公室（Project Management Office，PMO）。这个结论是在预料之中的，因为把各种独特性（创造性）工作都当作项目来做，用项目管理方法去完成，需要企业设立高效的PMO来指导项目管理的开展。高管人员应该关注PMO的运作。

在治理方面，除了常规的企业治理，还有针对某个项目或一系列项目而开展的项目治理。项目治理是企业为项目建立的高级别的指导、支持、监督和控制框架，通常由项目治理委员会（项目领导小组）来开展。项目治理要关注以下4个方面。

1）一致性。确保项目目标与组织目标保持一致。这相当于为项目经理提供了方向保障。

2）风险。规定风险管理的基本原则和总体要求，并协调好项目的外部环境。这相当于为项目经理提供环境保障。

3）绩效。规定将如何考核项目绩效，并为取得所要求的绩效提供支持，例如，赋予项目经理足够权力和提供资源支持。这相当于为项目经理提供权力保障和资源保障。

4）沟通。规定如何对外发布项目信息，如何把问题提交给项目治理委员会来解决，项目治理委员会如何指导项目经理的工作。这相当于为项目经理提供沟通保障。

高管人员只需做好项目治理，避免进行“微观管理”，而把具体的项目管理工作留给项目经理及其团队去自主灵活地开展。

（2）抓组织文化建设。2021年报告强调了“结缔组织”（Connective Issues）对打造“体操型企业”的重要作用。“结缔组织”原本是生物学中的术语，它对人体的各种器官起连接、支持、营养和保护的作用。2021年报告列举了三种“结缔组织”：组织文化、高管人员和人才管理。其中的高管人员，要对组织文化建设和人才管理发挥重要作用。

组织文化对员工的言行有直接影响，同样的员工，在不同的组织文化中，可能会有不同的言行。建设有利于成为“体操型企业”的组织文化，需要关注以下6个方面。

1）打造关注结果而非过程的文化。结果是硬要求，而过程应该允许灵活多变，只要能取得所需结果即可。

2）打造让每个员工都成为创变者的文化。“体操型企业”不仅要接受和利用变化，还会赋能每一个员工成为创变者，以便他们主动开展变革。

3）打造不断采用新技术的数字文化。企业应不断研发和采用新技术。

4）打造重视项目管理的文化。任何独特性（创造性）工作都是项目，都需要用项目管理方法去完成。一旦重视项目管理成了组织文化的一部分，那么应用项目管理方法就极其方便。

5）打造基于多样性团队来开展工作的文化。企业应该利用员工之间的性格、专业、经验和其他方面的差异性来组建多样性团队，开展团队合作创新。团队成员应该相互公平对待，相互包容。在这种文化下，高管人员也会成为相应团队的成员，而不只是居高临下地提要求、做检查。这种文化也能不断吸引年轻人加入企业。

6）打造持续且广泛学习的文化。每个员工都必须持续学习和广泛学习。学习不应局限于特定的时空和特定的专业，而应该随时随地进行，学习的深度和广度应不断扩展。

（3）抓人才管理。没有优秀的员工，企业就不可能成为“体操型企业”。高管人员必须关注人才管理的以下方面。

1）企业的人才规划。主要从企业发展的角度来制定人才规划，特别是提前规划未来所需要的人才种类和数量。

2）人才录用和留用。包括人才录用的方式、渠道、时间等，也包括与人才留用有关的业绩考核、薪酬发放、激励安排等。

3）人才培养。包括人才培训、学习和发展安排，也包括如何对人才进行指导和辅导。

4）关键岗位的继任安排。这是人才规划的一部分，只是为了强调而单独写出来。

人才管理的道理大多是很简单的，实际操作起来却并不容易。人才管理更多的是艺术而非科学，因此需要高管人员特别关注。

对企业员工的要求

要成为“体操型企业”，企业对员工会有一些特别的高要求，要求每一位员工都成为能够以灵活多变的最适用方式去取得所需结果的创变者。为了成为这样的创变者，员工必须掌握广而深的专业知识，不断提升自己的强力技能，不断培养自己的商业敏锐度。

（1）掌握广而深的专业知识。传统型企业的员工偏向于成为专才或通才。专才是精通某个专业领域的专家，对其他领域基本不懂。通才是对多个领域都有所了解但都不精通的人。“体操型企业”要求每个员工都成为“通用的专才”，他们不仅特别精通某个专业领域，而且同时也比较精通另外一个或几个专业领域，还对其他专业领域有一定程度的了解。

通常，每个员工都从事自己特别精通的那个领域的工作。必要时，员工也能够从事自己比较精通的领域的工作，如临时顶岗补缺。对其他专业领域也有一定的了解，是为了方便与其他领域的工作者有效合作。

要精通多个领域、了解更多领域，看似难以做到，但如果员工善于分析和利用各领域之间的联系和共同点，学习的任务就会减轻很多。另外，互联网时代我们可以随时随地学习，如果善于在浏览各种网络资源时学习，那么学习就可以变得轻松。

（2）提升各种强力技能。过去，人们习惯把技能划分成“硬技能”和“软技能”两大类。“硬技能”是科学技术类技能，“软技能”是人际关系类技能。如今，随着零工经济和网络的发展，自由职业者越来越多，虚拟团队越来越多，跨专业合作越来越多，团队合作日趋重要，人际关系类技能也日益重要，将这类技能称为“软技能”不再合适。

所以，近几年人们逐渐用“强力技能”这个词来取代“软技能”了（尽管两者并不完全对等），因为是这些技能让人真正有力量。协同工作、同理心、创新思维和建立信任的能力等，都属于强力技能。

（3）培养商业敏锐度。“体操型企业”关注实现财务和社会价值，所以就要求每一位员工具有很好的商业敏锐度。员工必须理解企业的战略目标和经营目标，并考虑如何服务于这些目标。

为了培养自己的商业敏锐度，员工应该不断尝试站在整个企业的高度看问题，像企业家那样思考和行动；不断思考各专业应该如何协同工作，努力与其他专业开展合作；尽量把自己所遇到和要解决的问题透明化，以便尽可能在别人的支持和合作下采取最有利于企业目标实现的方式解决问题；防止解决了自己的问题却导致别人出现了问题。

具备很好商业敏锐度的员工才是对企业最有价值的员工。就像华为公司总裁任正非所说，华为需要的是工程商人而不是单纯的工程师。工程商人不仅能够解决技术问题，还能够为公司赚钱，为公司创造价值。

结语

“体操型企业”不会固守某一种或某几种工作方式，例如，它们不会固守预测型项目管理方法或敏捷型项目管理方法，也不会固守预测型和敏捷型方法的某种混合，而是根据所要取得的结果，灵活多变地采用最适用的工作方式。也就是说，只要能取得所要求的结果，任何工作方式都可以采用。

企业必须先掌握各种各样的基本知识、技术和工作方式，才有可能对它们进行灵活选用和多变组合。就像做人，我们必须先懂得各种做人的基本规矩，才有可能达到孔子所说的最高境界“从心所欲不逾矩”。“体操型企业”不就是“从心所欲不逾矩”的企业版吗？“体操型企业”应该是能够做到“随境而变不逾矩”的企业。

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