PMO在一个组织中，作为一个专业的项目管理团队，通过制定标准和流程，建立最佳实践，以降低风险来促进项目成功，为组织保驾护航。根据不同组织文化、组织结构、发展阶段、项目管理成熟度，PMO可分为三种类型：支持型、控制型、战略型。

其中，支持型是PMO建立的初始阶段，主要为项目提供支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到认可，不容易引起太多的反对和权力之争。

支持型PMO往往会遇到这种情况，一头跳进琐事里，试图一切都亲力亲为，即便刚开始能得到成效，但并非长久之计。PMO需要努力成为一个好的指导者，帮助项目团队成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。但是，这需要PMO在思想上完成巨大的转变，而这点对许多人来说非常困难，因为指导和协调其他人跟你自己单打独斗不一样，很难抛弃旧的思维习惯。

以软件行业为例，对支持型PMO应具备什么样的管理者思维，提出3点思维方式，抛砖引玉，希望能给大家带来帮助。

PMO遇到问题或答案模糊不清时，深入一线搞清楚，不要仅在办公室“坐而论道”，多到项目中，站在团队成员角度思考，要敢于讨论，善于总结某方面优势为我所用，讨论越多，业务水平和项目管理水平才会越高。重要的是，PMO讨论的目的不仅仅是解决单个问题，而是传递方法，共性问题提炼复用有规律性的东西，个性问题追根溯源防止再次发生。

例如，PMO在参与单个项目结项中，可以参考回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验4个步骤，求解复盘项目的得与失，而并非泛泛而谈，没有实质性收获。

多个项目结项后，PMO需要寻找项目共性问题，提炼成小贴士，推动规范与流程的优化，避免大家走弯路。这里也推荐一种寻找与求解共性问题的小方法：关键字归纳。以需求、成本、资源等作为问题大类，以流程规则、工具模板、培训宣贯等作为问题小类作为区分，遇到问题时进行记录，当多个项目都出现一类问题时，就可以归纳总结。

作为PMO，首先要保持耐心，因为无论是谁思维方式的改变都需要时间，别指望项目团队能一夜之间掌握项目管理的技巧，PMO需要在完成自身任务和指导团队之间寻求平衡。

正是基于此，PMO眼光要放长远，清楚自己的部门，乃至整个企业的需求和目标，同时了解项目团队运作时所处的事业环境，将每个团队成员的独立工作联系到一起，对团队成员进行赋能与孵化。此外，要懂得放权，指导项目团队按照规则执行，但细节由团队把控。

实际工作中，PMO可以参考吉尔伯特行为工程模型的顺序，从工作环境与员工自身两个方面，把握“先技控，再人控”的绩效核心。具体来说，第一步，PMO要赋能规范与流程，通过建立规则，保证各部门和人员按照统一的程序和方法处理工作，各司其职又相互配合，有效减少冲突和资源浪费；第二步，PMO要赋能知识与技能，PMO最重要的赋能就是项目管理能力，包括项目范围管理、进度管理与质量管理等这些硬技能，也涵盖团队管理、沟通管理这些软技能。

管理者的思维和能力是务实的，不是务虚的，是实实在在产生真实作用的，不是空洞虚幻的无用理论。PMO在实际工作中，需要运用管理者的思维，落实到具体的事务中去，项目团队才会有质的飞跃，发挥出巨大的作用。




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