首页>作为一个项目负责人，一定要清楚这个工作最要紧的，就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的。
项目负责人最忌讳的就是有完美主义倾向，尤其是从做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地从各个方面了解项目的情况。
1.这个项目是什么项目？具体做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？
项目前期对工程情况了解得越详细，工作做得越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目牵涉哪些相关方？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等。
项目负责人需要了解每个相关方对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个相关方对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目中碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的。
3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是支持的，但需要你做的是，了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。
公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
首先，是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划时要充分考虑。
其次，是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。
最后，是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。
5.是到了做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划前，你还需要和你的领导与客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
6.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。
很多项目负责人都没有自己选择组员的权力。那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求。
7.现在你要面对三群人。
你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么，准备这些事情将是你的主要工作。
8. 做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。
首先找几个关键组员，如给排水专业工程师、暖通专业工程师、电气专业工程师、土建专业工程师、资料员等，研究一下如何来完成这个项目，如项目可以分成几个单项工程？每个单项工程又可分为几个重要的工程节点。
这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。
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需求跟踪矩阵
项目名称： 准备日期：
| 需求信息 | 关系跟踪 | |||||||
| 编号 | 需求 | 排序 | 分类 | 来源 | 与目标的关系 | WBS中可交付成果清单 | 检验 | 确认 |
粤公安备案 44010602008731号