在西方发达国家，项目管理是一个非常重要的职业发展方向，在大多数西方500强公司里，都是有项目管理的职业发展路径的。目前国际上比较主流的项目管理流派，分别是：美国的PMBOK、英国的PRINCE2、瑞士的IPMP，都来自西方。

《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》（以下简称《规划纲要》）中也有阐述，我们要培养和引进一批科技创业企业家和企业发展急需的战略规划、资本运作、科技管理、项目管理等方面专业人才。该《规划纲要》提到了项目管理专业人才，可见国内对项目管理专业人才也越来越重视。不过《规划纲要》仅仅是10年，而这10年，虽然越来越重视，但也仍然是发展期，而且未来的20到30年都是项目经理的发展时期。保罗·格雷斯（Paul Grace）的“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”给出了项目的普遍性，也将项目管理的重要性推向了神坛。一切都是项目，自然参与项目的成员，人人都是项目经理。诚然，有不少好事者将项目经理职位的火爆归因于此职位的低准入门槛，因为人人都是嘛，但事实并非如此。人人都是项目经理，并不是人人都能做好项目经理。尤其是在国内项目管理还处于发展初期，很多企业/公司并没有建立和形成有效的职业化项目经理提升和成长路径。

因此，对于众多从事项目管理职业的人来说，在微权力的这种大环境下，到底该不该走项目管理这条路，该不该坚持走项目管理这条路，或许有不少的困惑。也许我是幸运的，进入腾讯后，当我还没有转项目管理这条路时，就了解到腾讯对每位员工都有双通道发展路径，项目管理通道是非常重要的一个通道，其设立的晋升路径——助理项目经理（P4-P5）、项目经理（P6-P8）、高级项目经理（P9-P11）、专家项目经理（P12-P14）、资深专家项目经理（P15-P16）、权威专家（P17），明晰的职业发展路径，也坚定了我5年前从测试转岗项目管理。虽然有清晰的职业发展路径，但5年来在项目管理这条路上的实践表明，要成为一名优秀的项目经理，再从优秀到卓越，并不是一朝一夕的事情。在这条路上，会遭遇很多的挑战，会经历很多的困难，既有困难和挑战，也有机遇。一路走来，当我们逐步地成长起来，我们会越来越走向职业化项目经理，会见识得更广，会思考得更深，会有更高的格局和视野，会成长得比别人更快。

根据我自身的实践和经验，以及我自己的理解，我把项目经理的成长历程划分为5个阶段，分别是洪荒项目管理阶段、破冰行动项目管理阶段、入门启蒙项目管理阶段、科学项目管理阶段、知行合一项目管理阶段。这5个阶段是一个从低阶到高阶的提升，是一个从思维到行为到结果的提升，从一次次的量变到质变的提升。

1．洪荒项目管理阶段

洪荒，指混沌蒙昧的状态，是懵懵懂懂，是无知、手忙脚乱，是不知所措的项目管理阶段。在这个阶段的项目经理，往往会认为自己在网上学习了一点点项目管理的基础知识，照搬着项目侧的项目经理的一些管理方式方法，然后就天真地以为，不就是管理一个项目吗，定个项目计划，按计划执行不就可以了，且想当然地认为，做项目原来如此之简单。

而当项目执行的过程中，开始出现各种各样的问题的时候，就手忙脚乱、不知所措了，这个时候会发现，怎么和自己所想的完全不一样啊，明明计划做得好好的，为什么就是没有很好地执行到位呢。由于是刚刚走向项目管理这条路，可谓是激情满满，在项目推进过程中出现各种曲折、各种延期的时候，传达给团队的是，我们一起加加班、努努力，进度还是可以赶上的，目标最终是可以达成的。当通过加加班、努努力确实完成了某一两个迭代版本之后，还傻傻地坚信，只要加加班，努努力，没有什么不可以的。

事实上，在洪荒项目管理阶段，因为没有系统地学习过任何的项目管理知识，也没有实质性的项目管理经验，其实是完全不懂什么是项目管理。因为不懂，所以不知道怎么去启动、执行和监控项目，不知道每个阶段该主动去做什么事情。只知道被动地等事情来了之后才去解决，且处理事情的时候完全凭感觉，而且是自我感觉良好，这种自我感觉良好的显著特点就是：项目没什么问题，进展得很顺利，没有风险，等等。一旦出现延期，就只知道傻傻地加班，不仅把自己累地半死不说，项目的进度还延期，团队还各种怨声载道，最关键的是，自己作为项目经理，还仍然是自我感觉良好。

在这个阶段，还有一部分项目经理是因为组织发展的需要，被提拔为项目经理，属于被动地走向项目管理这条路。由于长时间在技术领域深耕，当走向管理岗位的时候，在处理项目的事情时，就很容易陷入技术的细节，并缺乏对自身的定位，且在项目执行的过程中，往往会亲自上阵，代替团队成员解决各种技术的问题，可能在某些时候还会因为有点小成就沾沾自喜。殊不知，当这种成就感所带来的结果是项目处处受阻、进度延误时，且又受到团队和领导的抱怨时，那种反差会造成心理巨大的压力。这个时候就不会再认为加班做项目是存在即合理了。

2．破冰行动项目管理阶段

失败的人找借口，成功的人找方法。在经历着不同程度的打击，在多次拖着疲惫的身躯回到家时，开始会有点怀疑人生，但必定会开始冷静的思考，难道做项目就这么难吗？身累不说，关键还心累。此时，已经意识到不仅要从零开始系统地学习项目管理的基础知识，还有做项目的方式方法必须改变。

当开始从这个层面上去思考问题时，已经进入第二个阶段了，即破冰行动项目管理阶段。这个阶段将会是项目经理系统学习的阶段，也是不断学习反复实践的阶段。以我个人的亲身经历来说，这是一个非常关键的阶段，也是非常考验一个项目经理是否能成长起来的关键阶段。因为到这个阶段后，项目经理已经意识到了项目管理知识体系的匮乏，意识到项目管理的方式方法必须要改变，所以要通过不断的学习和反复实践来改变，但因为仍然要负责新的项目，所以并不能完全全职地学习。因此，到这个阶段，是要工作和学习并行的，而且要在学习的同时，将所学所理解重新运用到新的项目实践中，这是一个不小的挑战。

既然不能全职地学习，那么721学习法则，是非常有效的手段，即70%通过在岗工作实践，20%通过和有经验的项目经理沟通交流，10%通过正式的培训与教育。721学习法则，从某种意思上说，也是项目经理的时间管理和精力管理法则，即70%的时间，还是依托于当前的项目管理岗位和仍然在负责的项目，通过复盘此前项目中遇到的问题，通过记录和复盘当前项目推进过程中遇到的问题，回顾、探究、总结、思考为什么会遇到这样的问题，然后在继续做新项目的时候，要怎么避免类似的问题，要怎么提前预防，从中总结和提炼处理相类似事情的方式方法；20%时间用于在工作过程和复盘时，遇到解决不了的问题或困惑，和有经验的项目经理沟通、交流，向他们取经，也可以从网上去查阅相关的文章，看看他人是怎么去解决类似的事情的，从中吸取精华，借鉴他们解决问题的思路；10%的精力分配于报名培训，系统学习《PMBOK^®指南》，参加PMP考试，建立系统的项目管理知识框架体系，同时，10%的时间还可以用于阅读相关的项目管理书籍，从中学习他人的方法和思路。

当意识和学习目的相结合时，学习的动力会源源不断。时代在发展，项目经理要与时俱进，必须要不断地学习、学习、再学习。每一位要成长的项目经理，在工作的同时，不断地学习，这是必须要克服的难关。当开始持续一段时间有目的性和针对性地去学习和提升后，会发现一片新天地。这个时候，项目经理不仅仅对项目管理的四要素（范围、质量、时间、成本）有一个全新的认识和理解，不仅仅是可以在项目管理过程中能够运用项目管理的十大知识体系，项目经理还可以做出更专业的项目管理计划，知道风险管理和质量管理的重要性。但更重要的，我认为是思维方式的转变。简而言之，这个思维的转变就是项目管理工作从被动变为主动，这是一个巨大的飞跃。

当我们主动后，我们会更多一点地去了解清楚项目的目标，会更主动地去识别项目中可能存在的风险；会更主动地和团队成员沟通，了解他们的想法和对目标的理解；会更主动地向领导汇报项目的情况，诸如此类。而且，在这个阶段，再负责新的项目，也不会再毫无章法，更不会盲从。因为我们会明白，作为一个项目经理，是一个整合专家，是要带领和引导团队来解决问题，而不是事事亲力亲为。再者，当思维方式转变之后，作为项目经理，沟通也变得更加的主动，通过沟通解决了实际的问题之后，会更加发觉和理解，为什么说项目经理75%的时间都是在沟通。

从第一个阶段到第二个阶段，是大部分“野路子”项目经理会经历的过程。事实上，一些学习过专业项目管理知识，拿到了PMP^®证书的项目经理，我认为也会经历第二个阶段。因为理论要结合实践，实践也要理论作为依据，是相辅相成的。这也可以解释很多学过PMBOK的项目经理，一开始管不好项目，是因为理论必须要结合实践，通过实践、实践、再实践，才能真正知道如何管理一个项目。

3．入门启蒙项目管理阶段

通过第二阶段的学习和实践，项目经理不但具有比较丰富的实践经验，而且掌握了比较完整的项目管理理论知识。在负责项目的过程中，能考虑到项目中的方方面面，对项目的控制也有一些章法，也有某些成功项目的例证，但此时还不能说我们就可以管理好一个项目。

慢慢地我们会发现，老板的要求越来越高，在分派一个项目的时候，很多信息并不会全部告诉你，即便是告诉了我们，也是一些模棱两可的；在项目推进的过程中，老板总是在催进度，希望快一点，再快一点；在执行和监控项目过程中，范围、成本、进度和质量，总是很难协调，计划制订得再完美，都会出现延期，一开始要求快，到验收的时候，又重点抓质量；团队成员又不归我们管，也不服管，项目又要持续推进，我们也不能三番五次地去职能经理或老板那里告状；明明每个项目里程碑目标都达成了，但老板并不是那么的满意。

当陷入这些困境时，我们才发现，自己似乎还未真正入门，或者说，此时的我们还不能算作一名合格的项目经理。面对这些困境，从两个维度深入思考。一是项目管理四要素的关系，即项目铁三角，中间包含质量。铁三角，只要动到其中一边，其他两边必受影响。作为项目经理，始终要考虑的是这三者之间的平衡，不能干“既让马儿跑，又不让马儿吃草”的事。二是老板（或主要相关方）为什么不满意。不满意，无非就是给予期望太高了，还有就是一名合格的项目经理，在推进项目时，只关注项目四要素的平衡，或者说只关注了项目的里程碑目标，但老板期望的是项目经理可以更多地从业务目标（产品数据等）着手，更快地推进项目。

可见，要成为一名合格的项目经理，只是关注项目目标是完全不够的，也就是说，如果一名项目经理天天关注的只是产品规划的需求有哪些，是不是有足够的人力支持，是不是可以在计划的时间内完成，是不是满足上线发布质量，那他就不是一名合格的项目经理。一名合格的项目经理，必须是要以业务目标为导向。对于互联网产品也好，游戏项目也罢，一名合格的项目经理，必须得关注业务数据本身的情况：我们为什么要做这样一款产品？目前规划的这些需求，要怎么合理地安排，才可以更快地上线，且获得好的数据？一旦上线后，数据不佳，通过什么样的方式方法，可以快速地提升产品的数据？运营后，每个版本的规划，是否都能提升产品的数据。这些都是一名合格的项目经理必须关注的。

当作为项目经理开始从这个层面上去推进项目时，自然可以更全面地考虑可能带来的风险，并提前做好应对计划。而从这些层面去思考问题的时候，慢慢地会发现，有项目经理和没有项目经理的差别，从而也可以真正体会和感受到自己的价值所在。不可否认，我们很多做项目经理的朋友们，都不是太清楚自己在团队中的定位，不清楚自己作为项目经理的价值。当有这方面的困惑时，其实都不是一名合格的项目经理，也还未真正地入门。

当真正入门进入在第三阶段，当我们真正能够从业务目标的角度去思考如何多快好省地去推动项目时，也还只是一个开始。在这个阶段，项目经理也是在不断地学习和实践，是把知识的学习者变成知识的实践者，并从中提炼自己的项目管理方法。当我们能够源源不断地把所学到的知识转换为自己的实践套路，也形成了自己的项目管理方法论，从而能够运筹帷幄，懂得什么可以做，什么不可以做，一些动作该什么时候做，做动作前能够进行预判，还要能够在项目的进程中，不断地去测量和改善。这个时候，才是一名真正合格的项目经理。

4．科学项目管理阶段

在第三个阶段时候，项目经理不断地把学到的理论知识、方法论应用到实践的过程中，这是量变的过程，当这个量变积累到一定程度后，就会发生质变，进入科学项目管理阶段，这时项目经理就会站在一个管理者的角度思考问题。

项目管理的本质是，管理自己，影响他人，而影响他人，是一种认同感，这其实也是管理的本质。因为管理，需要的就是认同。一旦团队成员都认同项目经理的想法，认同项目经理的做事的方式，管理起来也自然就事半功倍。对于项目管理来说，其实更是如此，项目经理虽然直面的是项目的事情，但其实事情的背后就是人。这也同样解释着，管理是管控目标、梳理人心的科学方式。

科学项目管理阶段，借用PMI人才三角来说，即能够用项目化的流程和思维指导工作，具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源，引领团队，是达到“巧干”的阶段。换句话说，科学的项目管理阶段，应该是充分地理解和掌握项目管理技术，在任何时候、任何阶段，都能够比较好地运用项目管理技术，去达成项目的目标，同时，具备良好的管理及领导力，不仅是让团队成员，更主要的是老板及主要相关方满意。

因此，在科学项目管理阶段，项目经理需要重点提升的技能就是项目管理的软技能。所谓项目管理软技能，就是关注和处理“人性”相关的能力。《PMBOK^®指南》中提到的软技能包括领导力、影响力、谈判、决策、教练等。前几个阶段，项目经理思维的重心放在事上，而科学项目管理阶段，必须由事转向对人的管理。之所以要开始由事转向对人的管理，是因为项目的每件事情的背后，执行的都是人，而因为人性的多变，项目经理是没有办法使用一套固定的方法来处理项目中所有和人有关的问题的。毕竟，项目的独特性，项目团队也因人而异，不同的人有不同的知识背景、文化背景、利益诉求和价值观，项目经理必须因时、因地、因人而制宜。这也是一名优秀项目经理所需具备的。

5．知行合一项目管理阶段

项目经理从优秀到卓越，知行合一是必经之路。明代著名思想家王阳明曾告诫后人：知而不行，只是未知。项目管理是一门实践的学问，也是一门向上和向下管理的艺术，只有通过不断的实践再实践，才能真正掌握项目管理的精髓，不再纸上谈兵。知行是一个功夫的两面，知中有行，行中有知，二者不能分离，也没有先后。与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

学习知识，提升“知行合一”中的“知”；锻炼技能，掌握“知行合一”中的“行”，即实践的套路；提升能力，扬长避短，把宝贵的时间和资源用于提升自己的长处上，突出自己独特的优势，从而达到事半功倍的效果；积累经验，通过不断地做项目，经历的越多，积累的经验就越多，就越会本能地规避很多问题和风险。同时，也学习别人的经验和教训来让自己少走弯路，达到举一反三，并且在这个过程中，不断地勇于突破自己。

项目经理修炼到知行合一的阶段，这个过程是学习加实践的过程，不仅是修炼项目管理的技能，还有我们做人的方式、工作的态度和人生的态度，这本也超越了项目管理的本身。让我们每一位项目经理，都能够成为知行合一的项目管理者。

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