首页>一个习惯了传统项目管理方法的项目经理，可以在敏捷组织里担当敏捷教练吗？这是一个很有意思的问题，也是所有项目经理在有朝一日面对敏捷方法（比如Scrum）的时候需要思考的问题。
敏捷在落地实施时，对产品开发使用了不同的哲学和方法。所有的一切都是基于精益实践的。敏捷的各条原则聚焦于灵活性、通用性、以及对持续变化的适应能力等概念之上。用于产品开发的敏捷方法有很多种；Scrum就是其中之一。它是历经大约20年之后发展出来的一种敏捷方法，可以广泛应用于各种项目。Scrum专注于产品的迭代式开发和增量式交付。它的流行得益于方法本身的简单、高效以及多领域的适用性。我们这里的讨论范围只涉及到团队。
如若是传统的项目管理，项目经理会重度依赖前期的详细信息和大量文档。项目经理把非常多的时间花在签收和跟进上，以确保团队在开会时承诺的东西能够如实交付。
本文的主旨并不是想说服你选择一种方法而抛弃另一种。恰恰相反，我们要探讨的是：一个传统的项目经理是否能够在一个敏捷的环境里有效地发挥作用？我的回答是，“不一定。”
我之所以说“不一定”，是因为敏捷原则和Scrum方法依赖于信任和团队的能力。这就要求项目经理具有出色的授权能力。很多项目经理习惯于微管理，他们无法放任团队自主工作。现实是，他们中的很多人拥有不同的背景和经验，还随身携带着一个“百宝箱”，里面装满了或好或坏的实践方法。这个“百宝箱”可能会阻碍项目经理由项目管理的传统方式过渡到更为敏捷的Scrum。
其他可能的影响因素还有组织的环境、文化和准备度。项目经理可能做好了心理准备，但（公司）组织上可能还没有准备好接纳这样一个敏捷的环境。另外，还要看团队的准备度。团队在过去10~20年里一直是以传统的瀑布方式工作的，他们可以一下子切换到Scrum这种敏捷方式吗？
项目经理必须要有开放的心态，接受“变化是难以避免的”这样一个事实，并且适应变化。项目经理也必须学会放手，允许团队自主开展工作和履行职责。管理一个项目以及相关资源，并不意味着你要管理团队的解决方案以及他们如何来完成任务。项目经理所要做的是，帮助团队消除在前进路上碰到的障碍，同时把项目的进展情况向业务方沟通。
综上所述，我给出的回答仍然是“不一定”。一个传统的项目经理，只有当他接受改变，并且对变化保持着开放心态和积极态度，他才能做好敏捷项目经理。
那么我们谈到敏捷都在谈些什么呢？我们更多谈到的是scrum，极限编程，看板，精益等一系列的敏捷开发的具体的方法和框架，其实在这一点上，团队级的敏捷开发已经取得了很好的成果，而且也被在广泛的认可，但是一旦被扩展到企业里，就会面临着各种各样的问题，从小团队做敏捷实践，其实我们更多看到的是你在做局部的优化，但是一旦从局部的优化上升到企业层面，就变成了要对整个系统进行优化，站在企业的角度，我们更多的应该用系统的眼光去看待问题，用系统思考去解决整体性的问题。
PMI-ACP非常好的为我们做了系统化，它归纳了七个模块，谈及了敏捷的核心的理念，原则，实践，帮助我们把项目管理的铁三角，从原来的时间，范围，成本质量的几个要素，逐渐过渡到了敏捷所追求的价值，质量以及时间，范围，成本构成的约束，形成了敏捷的三角形，建议有需求的同学可以去学习一下，为项目更多交付提供方法和工具。有了这个理念，我们就可以把敏捷和项目管理做融合，项目管理多一些授权，多一些拥抱变化，就可以向敏捷靠近，敏捷多一些体系化，就可以向项目管理延伸，二者是一个融合的过程，这将是一个必然的趋势。
如果说十年前，大家还在谈论要不要做敏捷的问题，那么今天我们已经变成了要谈论如何把敏捷做好的问题。
优培东方送你一张内部需求跟踪矩阵：
内部需求跟踪矩阵
项目名称： 准备日期：
| 编号 | 商业需求 | 排序 | 来源 | 编号 | 技术需求 | 排序 | 来源 |
粤公安备案 44010602008731号