首页>小李是一名出色的技术开发人员，但是随着年纪越来越大，加上外界环境的一些刺激，让他开始决心转做项目管理。一开始，他觉得自己也干过几个项目，跟他合作过的项目经理，看着也没做什么事儿，每天就是跟客户对需求，催开发赶进度，开开会，聊聊天，一天就这么过去了。
“看着也没啥难的嘛。”直到真的做了项目经理后，每天他都想打退堂鼓。他郁闷的不行，去跟资深的项目经理朋友诉苦，他说“我开发做的挺好，技术能力也是一流，怎么从做了项目经理之后，说话没人听，想推进的事没人做，我觉得自己好失败！”
项目管理这个岗位，让你从“做好自己的”到“操心别人做事”，责任范围发生了改变。这种改变，不仅对你的沟通表达协调能力是一个考验，也对你的全局分析能力、统筹规划能力是一种挑战。
其实很多从技术转做项目管理的人，都容易掉进下面这三个大坑里。
做程序员时，你的工作是高度可控的。你只需要根据进度安排好自己每天需要做的工作就好。但是做项目管理后，你的工作其实全部都要依赖别人的工作，也就是说，你需要推动整个项目的进度，并协调好每个人都要完成什么工作才能保证不耽误进度。
于是，当中间出现任何不可控的事情后，你就会容易变得着急，甚至恨不得自己冲上去替程序员把代码写完。但是不行，你是项目经理了，遇到事情时，你不能自己直接去做，而是要想办法驱动他人去做好事情。
那么，你该怎么“催”着团队成员去做好一件事呢？
1.让人知道做——知道做什么
告诉他你的需求、想要的结果，让项目成员了解整个项目的意义和价值，是第一步要做的。
2.有动力做——为什么要做
讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获得项目成员的理解及认同，激发团队的动力，然后再进行授权。
3.有能力做——选择的资源有相应的能力来做到这件事情
为了保证项目的成功，需要项目经理提前做好优先级风险管理。对任何可能发生的情况都需要有解决办法。
项目经理最该做的，不是每天逐个人逐条事项的监督，而是要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。
1、明确目标，建立机制a.明确目标，定义阶段里程碑和完成标准
b.制定分段执行的计划
c.建立上下游协同的流程规则，明确职责，并获得共识
d.建立日报、周会等制度和模板，随时跟进进展和风险，达到监控的目的
2、让机制运转起来
a.建立规则和机制，让大家熟悉与遵守
b.让项目经理从日常琐事中解放出来，有时间和精力去做愿景驱动、激励团队等更高层面的工作。
要与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么， 从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
厘清问题1、在项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
2、各个角色目前的痛点在哪里？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？
3、团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？
4、项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是这样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通并达成了一致？
5、如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入？
从技术转到项目管理，是一个需要不断自我提醒和刻意练习的过程。其中，思维模式和行为习惯的转变，远比学会使用那些工具方法要有挑战得多。从管好自己的事，到管好别人的事，需要有意识地避免掉入这3 个大坑：
1、凡事恨不得事必躬亲2、追在别人屁股后面做监工
3、拿着锤子，看哪里都是钉子
粤公安备案 44010602008731号