项目经理人常常会忘记，他们所要管理的“他人”中，也许最重要的就是自己的上司。他们等着上司来管理自己，而不是主动去管理上司。

　　项目管理的第五条黄金法则就是：管理你的上司！

　　也就是说，不要让你的上司管理你，而是让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。

　　■ 管理的对象不是人

　　项目经理管理什么？初出茅庐的项目经理往往不假思索地回答：“下属。”他们可能要花费很长的时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

　　失误之一是把管理的对象看做人。实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想，才会把管理变成互动，而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。

　　而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系。这样想，才会分清管理单个下属和管理一个团队的不同。

　　■ 管理有五个维度

　　失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。

　　在早期的企业组织中，决策是集权式的，沟通是从上至下的，跨部门运作匮乏，下属的主观能动性并不重要，向下管理曾经是经理人最主要的管理维度，那时对管理者的定义也是“对下属的工作负责的人”。但是，管理大师德鲁克早就指出：这个定义过时很久了。德鲁克说，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。

　　“影响自己业绩的所有人”既包括下属，也包括上司，当然还包括平级，而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者，还包括自己。其中向上管理往往容易被忽视，在强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。其实，你的业绩往往最依赖于你的上司。因此，帮助自己的上司创造业绩，是经理人最重要的任务之一。

　　管理上司是你的责任

　　管理上司，首先要明白：管理上司是你—而非你的上司—要承担的责任。

　　管理上司，其实是管理你和上司的关系。尽管这种关系是双向的，是双方共同的责任，但是你的责任大于上司的责任。为什么？理由很多，至少有以下几点。

　　第一，你的上司有很多个下属，而你一般只有上司这一个上级。也就是说，他有很多个向下的关系需要管理，而你只有这一个向上的关系需要管理。

　　第二，尽管你的上司也依赖你，但是通常说来，你更加依赖你的上司。你的工作方向是什么？你的绩效怎么考核？你可以有多少个下属？你是否可以对你的下属进行奖惩？你拥有多少资源来完成一个项目？所有这些，都在很大程度上取决于你的上司。

　　第三，如果你和上司的关系出现问题，组织在绝大多数情况下会站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是无缘无故的。如果你和他之间发生冲突，组织更可能找人来替代你，而不是他。而且，如果你落下了一个“不服从上司”的名声，还有别的上司敢要你吗？

　　第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方设法帮助上司创造绩效。如果你认为你可以因为上司表现糟糕而使自己“脱颖而出”，请参考上面的第三点。

　　■ 上司也是常人

　　管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是伟大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一个正常、寻常的上司。

　　上司是常人，就是说他也有七情六欲，也有优点和缺点，长处和短处。千万不要对上司说：商学院教科书或者管理畅销书说，上司应该这么做。

　　你的任务也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之长的道理一样，你也要见上司之长，识上司之异。

■ 见上司之长

　　你的上司的长处是什么？短处是什么？这是你要搞清的两大问题。然后再问自己：我怎样做，才能帮助上司发挥其所长？我怎样做，才能避免上司暴露其所短？

　　比如说，如果你是销售经理，你的上司是销售总监。你的上司擅长的是培训新销售员，而非制定销售员的薪酬体系。如果你希望对现行薪酬体系进行改革，那么就不要只是对上司大谈特谈现有体系多么不合理，多么需要改变，而是拿出一个具体的新方案来供上司参考。不然，上司会因为听到要制定新方案就头都大了，而搁置你的要求。

　　同时，你不要为你的上司不擅长制定薪酬考核体系而烦恼，而应该把注意力集中在上司擅长的事情上，多向他请教怎么培训新销售员。你甚至应该高兴，你的上司有不擅长的事情，因为这正是你可以助一臂之力的时候。

　　不要轻视上司，这是德鲁克说的管理上司的两个大忌之一。

　　■ 识上司之异

　　你的上司的工作风格是什么？没有两个人按完全相同的方式工作，你一定要发现上司独特的工作风格。

　　他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？一般说来，人可以分为阅读型和倾听型两种。如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他写邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。

　　他只关注结果，还是也关注过程？他是否关注细节？有的上司只关注结果，你不需要汇报具体过程，可以等项目有了结果再汇报。有的上司不但关注过程，而且对细节很敏感，那么你应该详细汇报项目进行过程中的具体细节。

　　他什么时间不希望被打搅？什么时间想听汇报？有的上司把早晨作为自己运筹帷幄、思考大局的时间，而有的上司则一上班就召集下属听取汇报、布置任务，你要搞清楚他的活动规律，找到合适的时间去汇报工作。

　　他对待冲突的态度是什么？他是喜欢和稀泥，还是要弄个一清二楚？他是希望下属自行解决冲突，还是喜欢下属提交到他那里进行仲裁？

　　■ 李玉琢的失误

　　曾经在华为担任副总裁的李玉琢，在担任华为子公司莫贝克总经理的时候，跟任正非在干部任免等问题上有很多冲突。李玉琢后来写道：“他毕竟没有具体管理莫贝克，干部的情况只有我最了解，一个董事长这样指手画脚，别人怎么工作？”“作为第一线指挥应当最有发言权，或者至少听听第一线领导人的意见，怎么可以乱插手？”李玉琢还举了下面这个例子：

　　1996年年底，一次在华为总部的7层与任正非相遇，任说：“李玉琢，你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”我说：“任总，莫贝克的重大问题或需要请示的问题我都会及时汇报，但日常工作用不着天天汇报了。我这样的干部应当为你分担压力才是，如果大事小事天天请示，要我们何用？”从道理上我没错，我也是一直这样做的，我认为当干部就要担起责任来。但任似乎对下属不断请示报告更感兴趣。

　　李玉琢实际上已经发现了任正非的工作风格：喜欢下属不断请示报告。但是，李玉琢没有去采取相应的行动。李玉琢的失误在于，他心中有一个上下级关系的“理想模式”，他自己在按照这个模式做，并且认为任正非也应该按照这个模式做。但任正非不是完人，不是按照“理想模式”塑造出来的老板—没有一个老板是这样的。最终，李玉琢很快被免去了莫贝克总经理的职务，后来与华为不欢而散。

　　■ 急上司之急

　　你还要知道，他长远的工作目标是什么，他近期的压力和工作重点是什么。

　　如果你听说上司夜里睡不着觉，马上就知道是为什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下属。如果你的上司在为营业额太小而夜不能寐，你却去提议放弃一些利润率不高的大客户，必然要碰一鼻子灰。

　　职位越高，管理上司就越重要。因为职位较低的工作，任务一般都比较明确，比如销售员就是要多销售。而职位越高，任务就越不明确，因此就越需要向上沟通（以及水平沟通），确定自己的工作重点。比如销售总监，他的工作重点是扩大销售额，还是推广新产品，还是扩大销售团队？这需要根据他的上级—负责销售的副总裁或者总经理的工作重点来确定。

　　■ 我为上司提供了什么价值

　　在跟上司的关系上，你要问自己三个问题：我在哪些地方为上司提供了价值？我在哪些地方妨碍了上司创造业绩？我还可以在哪些地方为上司提供价值？你可以在一张纸上把你的回答写下来。然后，拿着这张单子去跟上司沟通，看他是否同意你的回答。

　　我向你保证两点：第一，他肯定有不同意的地方。你想到的答案，肯定不是他想到的全部答案。第二，这可能是有史以来，他最愿意跟你进行的一次谈话。

　　当然，这样的谈话，你们应该定期进行。你的上司往往比你更忙，跟他约定这样的谈话时间是你的责任。你应该至少每个月约定一次这样的谈话，在每次谈话之后就确定下次谈话的时间。这样，你不会让上司感到意外（这是德鲁克说的管理上司的另一大忌），也不太可能发生诸如“我们要把你的团队裁员30%”一类的上司让你感到意外的情形。遗憾的是，跟绝大多数管理的真理的命运一样，很少有人心平气和地去找上司进行这样的谈话。