或许这是身边大部分人互联网技术人的心声。35岁，对于大多数互联网技术人（程序猿）来说，已然成为自己职场进阶的一道‘门槛’。伴随着网上传言华为公司清理35岁以上员工，网上35岁被裁的例子层出不穷，真假另当别论，但身边大部分程序猿普遍感受到来自“35岁焦虑”的深深恶意。
为什么写这篇文章，一是本身是一名不折不扣的积极向上（略过）工作三年的程序猿，而身边又围绕着一群普遍焦虑的并相互散发着焦虑气味的猿群，让我有种想改变他们的冲动（装）。二是最近关注到同事在备考PMP，可能也面临焦虑，而我也同样因此加入了备考当中（随大流）。仔细想来，做事情有时往往都是先加入自己的todo，然后，再去开始思考如何去做，我认为这才是做事的正确顺序，同样也是避免焦虑的一种方式。
写这篇文章之前，也和一个最亲近的同学进行了比较深度的讨论，自己也思考了接下来要做的一些事，来避免陷入“35岁焦虑”的陷阱，下面，我会从以下几个方面，来讲一下我们讨论的过程和自己思考的过程，希望能给同样处于这个阶段的童鞋，有所启发，内容大致分为以下4个部分：
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工作三年，是否对自己有一个定位？
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转型管理，是走技术线还是业务管理线？
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我自己的选择，为什么这样选择？
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我该如何去做？
“你最擅长什么呀？你觉得你在哪方面比较突出？”，“你目前的劣势在哪里？”，“你希望以后往哪方面发展？”。这可能是面试过程中，面试官询问的最普遍的几个问题，也是对你本身定位的了解。可往往在这些问题被问出来时，我们才去思考，我们到底擅长什么，我们自己的劣势在哪，通常会回答地比较潦草，这就给面试官一种自身定位不清的印象。其实，认清自己，真的也是一件比较困难的事情。
这就需要我们在平时，要刻意的关注这方面的事情，并且时刻地去反省、反思我们本身的问题。比如“你最擅长什么？”，我认为，最擅长的事情就自己感觉做起来最得心应手，并且做完之后有种成就感的事情，比如，经常能帮助同事去解决技术实现上的难点，这可能就是在技术上比较突出；也有的，在与产品沟通业务需求时，总能提供出比较优的业务解决方案，这可能是在业务方面比较突出。当然，这取决于你平时的大部分的表现，需要自己反思，自己的大多数表现是怎样的。这其实也间接的引出了我们以后两个大概的方向：技术管理和业务管理。
上面讲到，对自己有了一个比较清楚的定位之后，可能就是选择了，选择是比较困难的，并不是说到你擅长什么，就选择什么，当然这样赢面比较大，很多人虽然技术尚可，但依然向往着往业务方向发展，因为那里空间更大。当然有些人沟通能力，业务能力都很强，但依然感觉自己不适合这个方向，想要尝试技术方向。这就体现了自己的选择重要性，但是，我依然坚持，如果你感觉自己还年轻，就需要多去尝试自己想要的，不要停留“我改变了之后，不合适了怎么办？”的想象中，这是我想给出的建议，也是我一直所坚持的。
选择固然重要，但我们还需要对技术，对业务管理所要具备的一些特质有所了解。
走技术方向发展，我相信这是大部分人选择的一条线，因为这是比较顺理成章的事情。个人认为，如果坚持这条路走下去，就一定要对技术要有足够的专注度，做技术管理，我们首先要具备的就是自己本身的技术过硬。还需要有足够的技术深度和技术广度，只有具备了足够的广度和深度，你才能站在一个比较高的高度向下管理。
走业务方向发展，如果是普通开发，个人认为这是有一定转型压力的，如果不是一开始就从事产品设计工作，而是从开发转型产品管理，则需要有比较强的业务需求抽象能力。开发转型产品，往往会携带着固有的技术思维，当然，这不是坏事，坏就坏在，用技术的思路去解决业务问题，要永远记住，技术是服务于业务。所以，转型初期，需要摆脱一下技术思维，业务来的时候，不要考虑用什么新的技术去解决它，实现它，而是我这个业务需求有什么好的解决方案，需要哪些技术来支持实现它。另外，必不可少的，就是沟通能力。
前面说这么多，可能很多人想知道，我是如何选择的。我是选择了一条更加稳健的路径，首先，我的方向是确定的，我会逐渐往业务管理方向发展，但目前，我还是以技术为主，附以学习PMP，因为做项目管理还是要有一些理论基础作为支撑的。另外加强自己在项目管理方面的能力，慢慢地来锻炼自己带项目的能力。当自己能独立带领team去共同完成一个项目时，我可能就会更多往一些专业领域去靠拢，当然在这个过程中，我也会不断的去加深自己对某个行业的理解研究，能够慢慢形成自己在某个行业领域具备一定的影响力。这就是我对自己的一个大概的职业规划。
如何去做，首先的首先，我个人认为，提前去做，机会往往留给有准备的人，下面提到的各种能力，技能都要提前去刻意地自我培养，自我提高。我还是从侧重技术线和业务线两方面去说，最后是说一下，无论是技术还是业务，要转型成为一名leader，都需要具备的一些软实力。
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技术的广度和深度，缺一不可。
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具备一定的业务能力。
侧重技术方面，那技术能力强，这个必不可少，主要表现在广度和深度上，可能有人会说了，随着年龄的增长，学习投入变少了，技术逐渐变的落后了，确实存在学习投入变少的现象，但是并不会妨碍你技术广度和深度的精进。其实，技术高度的提升，并不是你会的东西变多了，你研究的东西变深了，而是你技术思维，思想的提升。如果你职业的前几年投入较多的精力去学习各种各样的技术，那你一定要培养自己向上抽象的能力，技术也是有共性的，各式各样的框架，技术，语言，它们归根结底都是一种或几种设计原理和思想，所以，一定要有举一反三的能力，学习了一门技术，要时常思考，它和哪门技术差不多，形成知识关联。一旦，当你有了一定的积累，你站的高度自然而然也就提高了。
具备一定业务能力，要成为一个技术leader，你说你只专注于技术，这是万万不能的，或者说，你没有一定的业务能力，就甭想成为技术leader。我想这都比较容易理解，当一个业务需求下来的时候，你是要负责熟悉业务，决策技术并落地，如果不能很好的熟悉业务，那必然就会影响到产品的进展。
侧重业务方面，就需要对业务有全面的了解，所有的业务流程，业务影响力以及产品在市场的定位，包括产品的战略价值，某块业务对于整体产品的影响。可以说，已实现的产品，没有人比技术更熟悉业务。但是，如果你侧重业务方面，你需要有业务需求的抽象能力，就是怎么能把一个业务需求抽象成一个产品流程来完成的能力，这是技术所不具备的，所以你需要足够的熟悉整体的业务流程及运作方式。
产品设计能力，这是在拥有整体业务能力基础上，下一步该实施的工作，业务意识，需求了解，都还是停留在思维层面，产品的设计能力，才是将这些想法落地的真正一步。即使你的想法再好，业务意识再强，都需要有一个产品来给你作为支撑，或者说证明。
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沟通，积极主动的能力
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快速学习和建立自己知识体系的能力
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时间、情绪管理的能力
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team意识
沟通，我觉得无论对于技术管理，还是业务管理来说，都是一个的必备能力，如果说工作多年，连自己的沟通问题都没有解决好，那就很难在管理的路上走远。因为走上管理道路，必须要经过对内对外，对上对下，各个产品线，不同level的人沟通，如果不能很好的处理沟通问题，你会发现工作很难推进。另外，一定要保持自己有一颗积极主动的心，因为，在沟通过程中，你可能会发现很多的问题和困惑，可能每天都在自我否定中度过，并会不断地质疑自己的能力，这时，反思的同时，你还是需要积极主动的沟通解决方案，不能在自我否定中变得被动。
快速学习的能力，在管理的道路上，你的认知可能每天都会被打破，有时你会感觉到自己的知识储备跟不上认知的改变，就需要具备一种快速学习的能力，前面也有提到，凡是某个领域的知识，它都是有共性的东西，一定要基于这些共性去学习新的知识，俗话说，万变不离其宗嘛。认知的打破，我理解的是一种固式思维的打破，并不会突破领域的边界。就比如说，我在吃瓜，瓜在吃我，就是这么回事，都还是在我、瓜之间发生的事。
建立自己的知识体系，这个说起来简单，做起来还是挺难的。做技术开发的，我发现一个比较普遍的现象，知道的都挺多，聊天的时候都能够侃侃而谈，但是，真正让你去系统地讲一个东西，你就讲不出来了，为什么呢，就是我们的信息太碎片化了，从来都没有形成自己的知识体系，说白了就是没有积累，深度思考形成产出。怎么做，我建议一定要有自己的一个todo-list，可能碎片性的信息，都是碎片化的时间获取到的，当你觉得这个碎片有价值时，做一件事，先加入自己的todo，事后一定要去通过碎片去延伸，思考与以前获取的信息的关联性，最好能形成产出--文章或者笔记，编写文章或笔记的时候，又会有一个思考的过程，因为有时候觉得一件事想的特别清楚，但当记录下来时，发现还是不够清晰，逻辑也不合理，如果这样表述给别人，别人也可能不理解，所以，记录又是一个思考过程。这样反复的练习，知识技能就会形成自己的体系。
时间管理，这也是非常重要的，工作一段时间，会发现时间不够用，各种会议，沟通呀，时间被碎片化。晚上加班2小时，又发现也没干成啥事，时间不知不觉就溜过去了，这些都是时间管理做得不够好。个人认为，时间管理就分两类，必须马上去做的和非必须马上去做的。不要相信什么早上起来把一天的规划都做好，几点几点要做哪些事等等。我的建议是，遇到马上去做的事情，马上去做（比如开会，评审等）；非马上去做的，按todo列表去做，不需要对时间进行刻意的安排。另外，情绪管理，我个人认为这往往是技术同学比较容易忽视的点，技术同学的思维大多比较理性，总有种对事不对人的感觉，但往往这种思维更容易传递出来负面情绪。所以当与人沟通过程中，需要多总结反思，然后，多学习身边情商比较高的同学的言行举止，不需要刻意地改变，但一定要明白为什么这样做，问题就解决地比较容易。
需要有team思维，人普通固化在某个阶层，更多的是因为总是站在自己的立场上思考问题，如果你要转型管理，一定先要将思维转变过来，即不能只站在自己的立场上考虑问题，要多站在团队和团队成员的角度，不能过度凸显自己的技术业务能力，而是多带team成员进步，放手交给自己的组员去做事，给他们足够的信任，你只需要适时的引导一下就好。因为要做成一件大事，仅仅依靠一个优秀的leader是完不成的，需要有一个优秀的team才能完成的更好。
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