“拍了拍”项目管理规范的那些“灰”

1、引言

灰，是一种尘埃，弥漫于空间的每处角落；灰，是一种中间态，相对于黑和白，灰的存在更为绝对。在项目管理规范建设和执行方面，也存在一些“灰”。企业为了实现经营目标、保障项目顺利交付，管理层授权项目管理办公室（PMO）期望建立一套完善的、严格的项目管理体系和规章制度，并要求项目工作遵守这些管理规范，以便在一致性下正确地处理事情；但有时候，遵循严格的规则制度和政策会遇到障碍，项目组会结合具体情况对规范的意义和适应性发起挑战。如何应对管理的“灰”度和实施“灰”度的管理，就提出了平衡项目管理体系原则性和灵活性的话题。

2、产生“灰”的原因

项目管理规范建设不是一蹴而就的，企业项目管理成熟度水平影响项目管理规范的“灰”度。某企业实践中，在项目管理体系建设初期，为了保障项目在成本约束下的按期保质交付，项目管理规范建设聚焦于单项目管理过程、活动的定义和规范化要求；随着对研发项目输入输出关系的关注，项目管理向前端需求、后端运营两端延伸，打造平台型组织，形成了综合需求端、项目端和收益端的三端契约交付管理模式；在多业务融合发展趋势下，又从单项目管理逐步发展到项目集、项目组合管理，形成项目集管理办法，持续关注收益交付、保障组织战略目标达成。因此，项目管理规范建设需要与时俱进，以满足项目管理理论发展和实践要求。

项目管理规范因管理组织而不同，企业组织间、企业内不同管理对象要求不同，项目管理规范建设的驱动力就存在差异。例如在互联网金融行业，业务侧的运营项目关注用户增长和交易提升，追求创新变化；研发侧的交付项目重在软件产品实现，强调实现过程的规范、可控，因此对运营项目和软件项目管理方式必然存在差异；又如软件项目因规模、交付难度和对产品的改造程度不同，可区分为标准型项目和快速项目，分别以瀑布模型和敏捷交付为基础，对项目适用场景、流程、活动又有不同的管理要求。因地制宜、因“项”施策，才能提高项目管理规范的适应性。

3、“灰”的应对

孙子兵法有云：“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”意即凡事在遵循一般性的原则下，还要保持适当的灵活性，项目管理规范建设和执行亦是如此，可以在如下几个方面应对：

一是识别管理规范的基础性规则、提高规范的普适性。项目管理规范建设要基于企业管理需求、结合业界成熟的理论体系和方法论，既不追求脱离实际的空中楼阁、也不盲目推崇创新；同时要识别管理规范中的基础性规则、即“元规则”，保持“元规则”的相对稳定性，避免过度调整变更。如企业在推行某研发制度时，首先明确了“项目全面覆盖、专家回避选择、分层实施评议、群体决策评审”的基本原则，评议实施方案虽几经优化，但该基本原则的保留和继承保证了评议工作的持续开展。规范建设实践中，需要防范戴着灵活性的帽子、反对原则性底线的“机会主义”。

二是明确管理规范的适用场景，灵活的设置裁剪原则。项目管理规范建设需充分考虑规范适用的场景，依据场景设置不同的管理要求，并明确相关裁剪原则。如企业为了保证研发项目交付后业务侧及时开展运营产生项目价值，项目立项阶段对运营活动规划做前置审核要求，但因不同价值类别项目运营活动开展存在差异，因此明确了适应性的裁剪原则，包括：降本增效类、运营提升类价值驱动项目立项阶段必须输出运营规划、不允许裁剪；法务合规类项目则需匹配监管部门专项审核计划；管理提升类、技术提升类等价值驱动项目，因不涉及运营活动，则可裁剪运营规划、但需提供产品使用手册供上线后参考使用。

三是坚持“先僵化、再优化、后固化”的办法，持续完善项目管理规范。项目管理规范建设后执行初期，为了保证顺利落地，原则上需无差异的、全面系统的推行；优化是僵化后的必然阶段，只有经过僵化执行，能够深入理解规范背后的“元规则”，识别对于不同场景下规范需要改进和优化的地方；固化是将僵化和优化的成果转变为制度和文化，包括管理制度、工具、模板等显性化产物，指导和监督项目行为，以固化管理思想；固化并非是不再改变，而是一种持续更新与优化的机制。项目管理规范从无到有、从有到全、从全到优，是一个持续优化、不断提升规范适应性、降低管理灰度的过程。例如在企业实践中，项目管理规范可按年度实施重大升级；同时为了响应管理过程中的变化，结合组织级项目管理例会等机制，及时收集、研讨、应对项目管理规范执行的适用性问题，并对规范内容做小版本迭代更新和及时宣贯。

4、结束语

原则性和灵活性就是一枚硬币的两面，两者之间，就是度。世界既不是白的也不是黑的，而是有灰度的灰。世异则事异、事异则备变，项目管理规范体系建设、执行和监控过程中，我们应灵活地坚持原则性，时常查一查、拍一拍管理规范中的“灰”，实现管理的权变。

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