三、认同的两个维度
认同是指个人在感情上喜欢某一个人或某一团体，因而在行为方式、价值标准等方面模仿，而使本人与他人或团体趋于一致的心理历程。认同有两个维度：一是自我认同，二是团队认同。
1、自我认同
自我认同就是对自己的认可和赞同。作为项目经理，我们在这条路上，有很多时候可能比较容易自我怀疑，尤其是很多从技术刚刚转到项目管理。
很大一部分的时候，我们会迷失在执行和管理上，也就是说，不知道该怎么去管理，怎么去带领团队，不知道怎么去推进项目。走着走着，就又陷入到很多执行层面的工作上去了。
一旦参与执行层面的工作，很容易陷入“背猴子”现象。因为这个时候我们可能会想通过做事来建立团队间的认同感，但恰恰又是因为做事，会更倾向于关注对与错。如此，就更加偏离管理的认同。
那么，既然我们知道，认同是管理的前提。作为项目经理，在这条路上，我们是需要坚定信念，去不断的给自己加油鼓劲，给自己信心。
所谓信念，是我们视之为真的东西。我们认为我们能做什么，不能做什么，这些观点都是由信念决定的。
我们的价值观和信念决定了我们的态度和行为，也最终决定了我们能否达成结果。
可见，信念是一个非常强大的系统。一个积极的、有责任感的信念系统会让我们走得更远，一旦我们有了这个系统，就没有什么能挡住我们前进的道路。
因此，项目经理在跨越这个认知阶层之后，知道管理的前提是认同，这样一来，项目推进过程中，任何的管理活动，都没有对错之分，有的只是合适与否。
所以，每当项目过程中出现什么问题，每当项目结束之后，无论项目结果，项目过程呈现的如何，也就没有失败之说，有的就是成长和学习的机会。对于这个过程和结果，项目经理都可以进行复盘和总结。被认同的，说明适合团队，则继续保留；对于不认同的，则继续改进，以便适合团队。
2、团队认同
团队认同，则是团队认可和赞同。
无论是多大的企业或公司，在公司招聘员工之后，老板都希望员工能够在其岗位上发光发热，做出应有的贡献。这点其实也很正常，就像老板认为我们既然拿一份薪水，就应该对得起这份薪水，要有相应的付出。
前面我们谈到，作为项目经理，要先自我认同，那么对于公司的管理者，在管理这条路上，其实也要具备自我认同。但很关键的一点在于，作为管理者，不能只感动了自己！
这点怎么理解呢？其实我们用心去感受和体会的时候会发现，不少管理者在实际管理活动中，在各种场合都和员工谈各种愿景，目标，甚至各种承诺，这些似乎很虚的东西并没有很好的落到实处，我们都理解为“画饼”。
以至于每次管理者都感觉自我良好，以为很好的管理了员工的行为，觉得他们应该更加努力的为公司做贡献。
但过度的自我认同，却忽略了很多员工进入这家公司的深层次原因，他们选择是因为他们认同这个行业，认同这个组织，认同这家公司的企业文化。而这些都可以在实际的各种中，员工的意愿是否强弱可以体现的出来。
当这些被过度消费之后，管理者没有实质性的改变，则团队认同会大打折扣。毕竟认同是一个持续性的过程。
那么对于项目经理来说，也是如此，团队组建的四个阶段，在团队刚刚形成阶段，也是团队成员彼此对项目经理印象最好的时候。
随着项目的逐步推进，团队在逐步的发展，如果项目经理在这个过程中，也是过度消费初始印象，没有和团队形成有效的沟通机制，真正帮助团队解决问题，而是采用所谓的“画饼”或棍棒式的管理模式，都会使得团队的自我认同走向颠覆。
所以，做管理，别只感动了自己。要真正的得到团队的认同，才是管理走向更加积极的方面。也是对组织，对项目更加有利的一面。
那么从项目经理的角度来看，怎么怎么来获得认同呢。这里主要分享两个维度：一是从自身的角度来获得认同；二是从团队的角度来获得认同。
从自身角度获得认同，有四个核心要素，分别是：能力、诚实、关系和沟通。
项目经理个人获得无论是来自领导、团队还是其他人的认同，首当其冲的就是项目经理的个人能力。作为项目经理，我们得让干系人相信，我们是有能力带好项目，有能力解决项目中的各种问题，是一位靠谱的项目经理。
不仅仅是专业的证书、过往的项目经历还是成功的项目成绩和良好的项目绩效，更需要的是在实际项目过程中，可以有效的识别风险、解决项目过程中具体的问题和冲突、还有高效的决策和果敢的行动力，最终带领项目团队高质量的交付项目成果，促使项目为组织创造价值。
能力是保证高质量且出色的完成各项项目工作，但能力并不代表说可以超越自身的能力去给团队成员进行承诺。因为一旦承诺过多，最后无法达成时，所有建立的认同感则会坍塌。
所以，作为项目经理，诚实很重要。当真正遇到超越自身能力的事项时，需要开诚布公的和团队，乃至更高层领导进行沟通，及时的做好预期管理，并积极的寻求帮助，以便更好的为项目服务。
建立良好的人际关系，是获得认同感的有效方式之一。项目经理自团队组建开始，就要清楚的了解团队成员的特点、喜好、各自关注的重点和所处的环境。这些都是表面信息。
所以，如有可能，还可以进行有必要的“裸心会”，更进一步的了解团队成员的心理、价值观、动机等，更多的了解团队成员的底层信息，扩大公开象限，让彼此有更多的了解。
很多时候，我们会不知不觉的陷入暴力沟通中，使得我们好不容易获得的认同感瞬间坍塌。
就好比前面提到的一个场景：一位团队成员好心办了坏事，这个时候，你是该批评还是肯定这位成员。如果此时没有进行良好的沟通，那么很容易造成团队成员不好的感受，给彼此合作带来阻碍。
杰夫·威尔克斯说：他从未见过一个不良沟通下成功的项目。PMI Pulse报告也强调，半数项目失败的原因来自沟通。
因此，项目经理可以通过有意识，有目的且开诚布公的沟通，让团队成员及时的了解项目的目标，项目重要信息；可以在项目过程中，采用非暴力沟通，换位思考，更好的倾听他人，了解他人的诉求，先帮后管，达成所愿，逐步的影响干系人。
要获得团队的认同，则需要更加了解团队成员，我们可以着重从团队成员的需求出发。正所谓，更好的了解，是为更好的“投其所好”。
个人发展专家安东尼·罗宾和克洛伊·曼德妮斯讲授的关于人类的六大基本需求，可以更好的帮助我们了解团队成员。
我们是否都有过这种感觉，当缺乏确定性的时候，我们很容易感到恐慌、焦虑和紧张。可见，我们生活中，都需要确定性、安全感、稳定性和可预测性。
在项目团队中，项目经理需要给团队成员明确项目的目标、任务和关键里程碑，以及确定性的计划，让团队成员可以有效的控制，并有序的去达成计划和目标。
切记不要给团队成员模棱两可的任务，这样不仅给团队成员造成恐慌，也很容易让他们对我们的项目管理能力产生怀疑，从而大大降低对我们的认同。
项目经理满足团队成员确定性的需要，是获得团队认可的有效途径之一。
确定性需求有助于团队成员更好的控制和安全感，但同时，会渴望变化、激情和新的刺激。就像那句话说的一样：小孩子才做选择题，成年人都想要。
因为多样性让我们感到有活力，有兴奋感，也让团队更加具备冲劲和拼劲。
这点其实和我们很多时候，在设定一个项目目标时，我们会根据项目团队成员的能力和意愿，设置一些挑战目标有异曲同工之处。
但项目经理在满足团队成员确定性和多样性的时候，需要保持一个平衡，既要让确定性需要得到满足，又要使得多样性具备挑战。这本身对项目经理也是一种挑战。
每一位团队成员在项目中，都需要被重视，都是团队中的重要一员。项目经理在规划、安排各项工作时，切记不要去做区分对待。尽管项目中确实是有不同的岗位和工作要求，以及不同的能力要求，但不要刻意的去表达，因为项目是一个有机整体，每一项工作都是重要的，一旦有某项工作有缺失，都会对项目目标达成造成影响。
重要性需求，也是我们每个人都渴望需要的。毕竟，没有人想在团队中做一个不被需要，没有人在乎的成员。
所以，项目经理，把团队成员中的每一位都看着是重要的成员，是获得认同非常重要的途径。
每个人加入到项目团队中来，都是在努力和周围的人建立一定程度的联系，想积极、快速的融入到项目团队中来。
项目经理可以从团队组建开始，就着重去和团队成员建立良好的人际关系，设身处地、诚实的和团队成员沟通交流。
哪怕项目团队中有负面的干系人，亦或者有不喜欢的人，项目经理也要积极的去影响，去团结一切可以团结的力量。
当项目经理和团队成员建立起良好的，甚至亲密的人际关系时，这种认同本身就已经产生，这对项目管理是非常有利的。
成长，不言而喻了，我们每个人都有成长和发展我们的个人和职业生涯的需要。
因此，项目经理在项目推进过程中，可以根据实际情况，给不同的团队成员提供不同的成长机会，这是一个非常好的获得认同的方式。
比如，我们时常会根据不同的版本目标，鼓励或推荐模块负责人、版本负责人，让他们在高效的完成本职工作时，有意识的培养他们的项目管理技能。
比如，积极客观的将团队成员的工作表现反馈给他们的直接主管，让他们的主管在不同周期时，有针对性的提供进一步学习和发展的计划。
再比如，每个版本，每个项目结束后，项目经理带着团队一起复盘总结，积累经验，提升能力，并且针对不同的团队成员，提供有效的学习和成长建议。
不要觉得项目经理只是负责带领团队成员达成项目目标就完事了，项目经理也有职责去培养团队成员。
当项目经理能够给团队成员提供建设性的指导，且在实际过程中取得成效，并获得直属主管和更高层领导的认可时，对项目经理的认同则也会大大提升。
项目经理在项目推进的过程中，要重点关注不同团队成员的贡献，不能让大家觉得是吃大锅饭，这样很容易造成团队士气的低下。
因此，项目经理也需要根据不同的岗位要求，不同的工作要求，比如复杂度等，客观的认可和评价团队成员的工作情况。要让团队成员觉得是公平公正的。这样一来，既让有突出贡献的成员脱颖而出，又给一般贡献的成员或者没有贡献的成员予以警示，促进良性发展。
以上就是六个需求，项目经理可以根据项目团队的实际情况，有目的性的满足不同团队成员的不同需求，以此来更好投其所好，服务好团队成员，建立良好的关系，获得团队的认同。
当我们在推行项目的过程中，团队成员更加的认同我们，往往会取得事半功倍的效果。因为在这个过程中，你会不知不觉的发现，有了认同这个前提，大家更加愿意的配合你，更加愿意投入他们的时间和精力，更愿意为项目，为组织贡献自己的力量。
从是非对错到认同，我想，这是每一位项目经理走向更高阶时都必须经历的认知跨越。VUCA时代，项目越来越大，项目也越来越复杂。作为项目经理，需要的不仅仅是达成时间、成本、范围和质量四要素的基础目标，更需要带领团队为组织创造价值。这也是《PMBOK指南》第7版，以价值为导向带给我们的启示。
那么要创造更大的价值，是离不开人的因素。是非对错的管理模式，可能短时间内，小团队范围或许不会阻碍项目的推进。但对于大项目，大团队来说，项目经理更需要的是认同，更需要的是团队的认同。只有大家都认同，才会发挥更大的效用。
那么，当我们在不断的说认同的时候，通常也是指对意见看法一类表示同意，表示支持。认同之后，还有认可，认可之后则是信任。其中认可是指对一个人表示可行赞同，而信任就是指对一个人完全表示相信。这三个词是一个循序渐进的，就是表示越来越看好一个人，程度由浅入深。
信任是建立在认同、认可的基础上。信任是认同、认可的高级形式。项目经理要不余遗力的去和团队建立起信任，要和团队多沟通，学会彼此认同和认可。最终要和团队成员建立良好的，互信信任的关系，带领团队达成项目目标，使得项目干系人获得预期的收益，让干系人满意。
研究表明，良好的工作关系带领更好的项目结果，是项目成功的必备因素。最后，著名的现代管理大师，彼得·德鲁克说：组织不再建立在权力之上，而是以信任为基础。
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