第六版PMP知识体系第七章项目成本管理重要考点梳理

保证项目在批准的预算内完成，并对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
成本管理的重点是关注完成项目活动所需资源的成本；同时也要考虑项目决策对项目产品、服务和成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。在适应型环境中采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
财务效益分析，关于投资回报率、现金流贴现率、投资回收期分析等。
成本管理的过程及作用：

1、各类常见成本归纳：
             沉没成本：过去话费的钱，考虑到他们已经被花掉了，就像沉船永远不能再回来了，应该忘记沉没成本。
             生命周期成本：长周期，产品生命周期。考虑运维成本。
             直接成本：与生产项目产品和服务相关的成本，不需要和其它运营或项目工作分摊。
             间接成本：不与项目和服务直接相关的成本，PM几乎无法控制，可以被分摊到项目中。

2、几个重要成本概念：
             学习曲线：当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的单位成本会下降。
             应急储备与管理储备的区别：应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分。用来应对哪些会影响项目的“已知-未知”风险，例如：可以预知某项目需要返工，却不知道返工的工作量的多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在基准中，使用管理储备可能需要变更基准，如：当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
             应急储备的支配权限：成本基准中，PM可支配，已知的未知
             管理储备的支配权限：成本基准外，PM不可支配，未知的未知，管理层支配
             开销率：规划成本中确定的间接成本（尤其是产生自管理成本的）在不同项目或项目及运营工作之间的分摊比例。

7.1 规划成本管理
             定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程。
             主要作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向（仅开展一次或在预定义点展开）。

*****************************************************************************************************************

7.1.1 规划成本管理重点输入
                项目管理计划
                事业环境因素、组织过程资产
                重点输入为：项目章程：项目章程规定了预先批准的财务。

7.1.2 规划成本管理重点工具
               分析技术：分析选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资。说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。用哪种财务结束进行决策，如回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。
             专家判断、会议
             本过程的工具和技术都考的不难，理解为主即可，投资回收期这个相对考的比较多一点
             投资回收期：不需要考虑货币的时间价值，毛利计算能收回原始投资的期限就是投资回收期，投资回收期越短越有利。

7.1.3 规划成本管理重点输出
             成本管理计划：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接（成本核算中使用的WBS组建，称为控制账户，直接链接会计制度）、控制临界值、绩效测量规则；
             报告格式、过程描述、其他细节。

7.2 估算成本
             定义：估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
             主要作用：确定项目所需的资金。
             通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
             项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM））其区间为−25%到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至−5%到+10%。

7.2.1 估算成本重点输入
项目进度计划：进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息。
资源需求: 资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量。

****************************************************************************************************************
深圳pmp,深圳pmp培训,深圳pmp培训机构,深圳pmp考试,深圳pmp认证,深圳pmp学习,深圳pmp报名,深圳pmp报考
*****************************************************************************************************************

7.2.2 估算成本重点工具

名称	关键词
类比估算	类似、属于专家判断、整体估算、自上而下估算。速度快、成本低、不准。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
参数估算	历史数据之间的统计关系和其他变量。参数模型成熟度和基础数据可量化性
三点估算	考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性。
自下而上的估算	从下到上逐层汇总
	备选方案分析：比较不同的方案，确定最佳方式。
数据分析	储备分析： “已知 — 未知”用应急储备，项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
	质量成本：评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。

            储备分析：应急储备、管理储备。应急储备包含在成本基准之内，应付已知-未知。管理储备不包括在成本基准中，但属于总预算，使用管理成本需要变更成本基准。
            质量成本：一致性成本，非一致性成本；
            一致性成本包括预防成本（培训、文件过程、设备、完成时间）和评估成本（测试、破坏性试验损失、检查）；
            非一致性成本：失败成本、劣质成本；又分为内部（项目内部发现）失败成本和外部（客户发现）失败成本。
            项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术。

7.2.3 估算成本重点输出
                成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
                估算依据：关于估算依据的文件、假设条件、制约因素、估算取件的说明、置信水平。

7.3 制定预算
               定义：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
               主要作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准（本过程仅开展一次或在项目预定义开展）。

             项目预算=成本基准+管理储备

            制定预算过程的主要目的如下：
                    1、确定成本基准，据此进行监督和控制项目绩效。
                    2、项目预算包括经批准的用于项目的全部资金。
                    3、成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备（预算和基准的差别就是管理储备）。

7.3.1 制定项目预算重点输入：
            项目进度计划：项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。

7.3.2 制定项目预算重点工具：
               成本汇总：成本汇总先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
               储备分析：管理储备是为了用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知——未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
               历史信息审核：审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
               资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。

7.3.3 制定预算重点输出
              成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
              项目资金需求：项目资金以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。

7.4 控制项目成本
定义：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
主要作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。

7.4.1 控制项目成本重点输入
               项目管理计划、项目资金需求（包括预计支出和预计债务）、工作绩效数据（进展情况，交付物成果完成情况，批准的成本和发生的成本）、组织过程资产。
               没有什么特别难的，理解为主即可

7.4.2 控制项目成本重点工具
               挣值管理EVM：
               把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。针对每个工作包和控制账户。
               PV、EV、AC。
              成本偏差SV=EV-PV；           进度偏差CV=EV-AC。
              进度绩效指数SPI=EV/PV；       成本绩效指数CPI=EV/AC。
              预测：
              EAC：完工估算   ETC：完工尚需估算    BAC：完工预算     完工偏差：VAC
              TCPI:完工尚需绩效指数
              完工估算EAC的计算：
              EAC=AC+自下而上的ETC;
              假设按预算单价完成ETC工作：EAC=AC+（BAC-EV）；
              假设以当前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/CPI;
              假设SPI与CPI同时影响ETC工作：EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）；
              完工尚需绩效指数TCPI的计算：(完工尚需绩效指数指完成剩余工作的成本与剩余预算的比值，也就是剩余的工作除以剩余的资金)   P267
              即：TCPI=(剩余工作（完工预算-挣值）)/(剩余资金（完工预算-实际成本）或（完工估算-实际成本）)

             TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
             TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

             关键比值法：
             进度比值：实际进度/计划进度，>1,进度好
             成本比值：计划成本/实际成本，>1,成本节约
             关键比值=进度比值*成本比值

             绩效审查：
             审查对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。
             偏差分析：VAC=BAC-EAC；CV，SV；
             趋势分析：审查项目绩效随时间的变化情况，判断绩效是在改善还是恶化。
             挣值绩效：实际的绩效与测量的绩效进行比较。

             储备分析：监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，判断是否还需要储备，还是需要增加储备。

            项目管理软件。

            其中最重点工具为：
            挣值分析：BAC、PV、EV、AC
            偏差分析：SV、CV、SPI、CPI
            趋势分析：EAC、ETC
            储备分析：可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
            完工尚需绩效指数：（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

注：分区典型和非典型偏差以完成工作量的百分比来计算，达到或超过20%时发生的偏差视为典型偏差

****************************************************************************************************************
深圳pmp,深圳pmp培训,深圳pmp培训机构,深圳pmp考试,深圳pmp认证,深圳pmp学习,深圳pmp报名,深圳pmp报考
*****************************************************************************************************************

7.4.3 控制项目成本重点输出
工作绩效信息：工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。
成本预测：无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方。

优培东方PMP，因为专注，所以我们更专业！

优培东方
PMP^®1月班报名招生正在进行