没有完美的项目，也没有完美的项目经理，我们所做的每一件事情，每一个任务，甚至项目经理日常的工作表现都会有可以改善的空间。当项目真正交付的时候，很多千头万绪的问题和关系充满了项目经理的日常，就算是最好的项目经理也很难去真正应用项目管理中的最佳实践。项目经理从接触项目，所做的第一件事就是需要沟通项目的目标，通过和项目利益相关者的沟通，了解项目真正的目标是什么，各方面的诉求和期望有哪些等，只有把这些了解清楚了，才能对项目有一个整体的概念。

       项目正式开始之前，需要有一个工作计划，这是满足项目在最后期限完成和实现里程碑的关键所在，如果没有详细的工作计划，那么如何知道衡量项目是不是完成，以及完成了多少，因此，项目经理可以借助合适的项目管理工具来制作项目计划，我们可以清晰地看到项目有哪些任务，做了做少还有多少没做。项目工作计划就是用来衡量项目中所有不同的工作任务的完成情况，通过甘特图我们可以将项目计划进度和项目实际进度作比较，找出项目计划中存在的偏差，看是计划出了问题还是实施没有到位，如果是前者，可能要根据实际情况重新制定计划，如果是后者，则需要解决当前存在的问题。

       PMP项目管理过程中一个最常见的问题是明确谁负责什么，具体的人员责任和工作内容一定需要通过工作定义文档来实现，这样可以减少不确定性和混乱的状态。清楚地了解每个人的工作水平，再通过甘特图我们可以将任务分配到个人，清楚的看到团队或个人需要做什么样的工作，及个人任务的进度。随着项目的进展，每隔一定的周期需要对工作定义文档进行审视，看是否完成或调整。尽管在项目开工会上以及和项目的关键利益相关者已经确定了项目的实施范围，但在实际环境中，总是会有一些非项目范围之内的工作被安排进来，这个时候，很容易给整个项目团队带来影响，项目经理要对这些额外的工作了进行沟通。

       项目经理要了解这些额外工作量产生的原因是什么，对工作内容进行评估，看需要多少人力资源，需要涉及到哪些流程，需要多少预算来完成，结合当前项目的进度，看这些额外工作量对整个项目的交付实施是不是产生影响或者产生多大的影响。项目的实施过程中任务都会受到不同程度的风险影响，包括通过前期和利益相关者的沟通也能形成很多项目中可能存在的问题，这个时候就应该有一个风险响应小组来进行应对和处理。风险响应小组的职责就是要做到事前防范、事中监控、事后应对的作用，对于项目的风险进行分类，能提前预防的提前预防，不能预防的要做好相应的解决方案来防止问题的发生，对于真正发生了的问题的，采取补救措施。