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PMP小知识：实施定性风险分析 Perform Qualitative Risk Analysis: 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施风险应对 Implement Risk Responses: 执行商定的风险应对计划的过程。实施整体变更控制 Perform Integrated Change Control: 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
国内PMP认证已经火了很久了。很多PMP们手拿证书，却突然迷惑了，PMBOK能带给自己什么，PMBOK在中国的国情下适用吗?我自己虽然没有考PMP认证，但对PMBOK的内容还是十分熟悉的。看到很多人问这个问题，我也曾思考过，可也没有太清晰的答案。最近看了篇文章，才知道这样的疑问在PMI大本营美国也是一个问题。PMI的资深人士Lee R. Lambert为PMWT撰文《You’re a PMP, But…Are You a Project Management Professional?》中提到：在2008年上半年的几个月中，他先后为美国2000多名PMP做了演讲。同时，为了评测PMBOK在PMP中应用的深度和广度，他也作了一些非正式的调查。他向PMP们提了两个问题：1)多少PMP在他们的项目中坚持使用PMBOK中描述的WBS?2)多少PMP使用WBS工作包下PDM方法来确定逻辑关系或工作流程?结果，2000多个PMP举手确认坚持使用的WBS的有31个(不到2%)，使用PDM的有19个(不到1%)。对此结果Lee R. Lambert感到非常震惊。他认为，PMP在专业化上有了问题。太多人努力工作，参加最好的项目管理培训，花时间和金钱考取PMP认证;却公开地表示没有坚持他们通过测试且负有推广责任的PMBOK标准。然后，他解释了为什么使用这两个问题的原因，也就是WBS和PDM的重要性和价值。(很精彩，出于这篇文章的主题，就暂不提供了。)通过这些解释，他得出一个结论：WBS和PDM的使用不是一个可选项。PMP应该实践其鼓吹的，主动去证明使用这些工具的价值而不是仅仅谈论它们。可见，在这位真正的PMI权威人士的观念中：真正的问题不是这些方法、工具或理论的适应性，而是作为通过认证的PMP们，是否把自己所认可的、所倡导的的这些理念和方法真正应用于实践。PMP们对PMBOK的推广是负有责任的，想要享受PMP这个商标的光环，就需要先用行动证明它的价值。
而有意思的是，下一期的PMWT就有了一位读者的来信，谈了些自己的看法。其中就提到，按照PMBOK的标准，WBS和作业列表是不同层次、不同意义的两个概念。由于WBS没有可执行的工作，项目的实际工作只能包含在作业列表里(这也是Project经常会误用的一个地方，Project没有严格区分WBS和作业，软件使用者经常由于方便而不遵循PMBOK的标准;Primavera产品则没这个问题)。而项目人员由于方便、简化等各类原因，更倾向于直接编制作业列表，而不是在WBS的基础下开发作业列表。这就严重弱化了WBS的应用。
然后下下一期又有位世界银行的读者来信，认为上封信的作者本身就示范了一个项目管理工具使用的通常错误，即有混淆WBS和作业列表(CPM/PDM)的倾向。
我个人的理解：项目成员往往基于方便、简化而不愿意按PMBOK的标准去管理项目。所以才会有上边这两封信的分歧。而Lee R. Lambert的文章正是提醒PMP们，基于PMP的职业道德和责任，应该主动应用PMBOK的标准管理项目。其实，这里有个很简单的道理：你没有积极地体系化应用PMBOK中的工具，就必然无法完整地体会到它们的力量，由此，就带来了你对PMBOK的质疑与迷茫。由于项目管理很大程度上就是管理不确定性、独特性，不能象流程管理、生产管理、财务管理(ERP)那样有固定性的操作思路，这也就给其推广应用带来困难。
PMP小知识：事业环境因素 Enterprise Environmental Factors: 团队不能直接控制的，将对项目、项目集或项目组合产生影响、限制或指导作用的各种条件。适应型生命周期 Adaptive Life Cycle: 迭代型或增量型项目生命周期。收集需求 Collect Requirements: 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和要求的过程。
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粤公安备案 44010602008731号