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管人难。
看起来管理的是别人，实际上管理的是自己。看起来是技能的提升，实际上是心力的修炼。
咨询工作中，经常会遇到这种情形：管理者跟我抱怨下属的不好。这种现象本身很正常（就像员工老是抱怨老板，嘿嘿），但其中不正常的是，很多人抱怨的并不是员工的绩效，而是员工的工作方法，或是行为。很多管理者苦闷于：为什么他们就不能像我一样呢？
老是想着改变员工的行为，甚至希望员工的行为像自己，是管理者的妄念。高明的管理者着力于为下属设立目标和成果，包容过程、方法和行为。低效的管理者往往反着来，纠结于指责和批评员工的方法和行为，但却没能为下属明确清晰的目标和成果。
让下属跟自己一样，是一件很愚蠢的事情。
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在朋友圈里发了上面的感悟后，有不少朋友自我照镜子，说惊出一身冷汗。甚至有喜欢反思的朋友，发到同事群里，请同事们批评和监督。后来有位朋友回复了一句：这是为什么呢？
好问题。让我思考了好一会。有几个事实真相，很多管理者并没有认识到。
1．只有下属自己可以控制自己
管理者没有认识到，自己没有办法控制下属。作为管理者，看起来大权在握，其实不然。每一个员工都能决定自己做什么，不做什么。管理者所能做的，只是影响、激励、训斥或诱导，以使你的员工做你要求他们做的事。
2．每个下属都是独一无二的
使管理者的处境更困难的，是“凌乱”的人性。每一个员工都有自己的风格，需求和动机。这种多样化，会给管理者带来挑战。同样的信号，不同的员工反应是不同的。这种差别虽然小，但很重要。
人的本性难移。因此，不能强迫员工用完全相同的方式做一件事情。管理者也知道，不可能任意改变每个人的独特风格、需求和动机。
3．管理者又要对下属的业绩负全责
组织生存的基础是业绩，即能为内、外部顾客带来有益的结果。管理者的基本职责是推动员工创造业绩，并且对此负100%的责任。正是这个原因，有些管理者不愿意放权。让每个员工自我发挥，可能会让员工感觉很好，但团队本身未必有效。
于是，管理者陷入两难：一方面必须保持控制，并推动员工创造业绩；另一方面又不能强迫每个人用同一种方式工作。
4．最好的解决方案：界定结果，包容行为
要解决这个问题，最好的方案是：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。
要用目标牵引着员工前进，而不是用指责不断踢着员工的屁股往前走。有个非常简单的比方，一根绳子，从后面推，一下子就弯了；从前面拉，就能笔直地前进。
这个方案看似简单，实际上威力巨大。
第一，矛盾解决了。人与人天生不同，管理者要求每个员工必须取得相同的业绩，现在一致了。管理者在结果上进行统一，就避免老是想着改变员工的行为。
第二，由于盯准正确的成果，优秀的管理者就能抵御诱惑，避免用固定的模式（通常也是自己喜欢的模式）来修正每个人的风格。
第三，也是最重要的一点，这种方案鼓励员工负责。经理希望每个员工都感到一种压力，一种取得成绩的压力。界定正确的结果可以产生这种压力。
02
为何那么多管理者试图改变员工？
原因一：缺乏基本的界定结果的能力
对下属提出正确的要求，可不是一件简单的事情。很多管理者经常呼吁员工要有责任心、要尽力做到最好，也会大谈自己的想法，但就是没有能够为下属设立清晰的目标和成果。
原因二：觉得自己掌握了唯一正确的方法
管理者希望帮助所有的人超越各自的弱点，认为自己掌握了最好的方法。他认为只要每个人都按照他的方法去做，
一切都会面目一新。而且每个人都会感激他。
正是应了那句话，“通往地狱的道路总是铺满了善意。”
原因三：缺乏包容，老是看到下属的缺点
德鲁克在进入通用汽车进行调查时，发现斯隆的高管都是各有特色（歪瓜裂枣），没有任何两个人有特别明显的共同特征。这让德鲁克后来提出了两个重要的管理理念：通过结果来评价管理者的绩效；要用人之长。
带队伍是管理者一生的修炼。写文章给别人出主意容易，自己其实也跋涉在征途中。下面的问题，与大家共勉：
在“改造”员工的行为之前，管理者要认真想一想：你为下属的工作，界定了正确的成果吗？
PMP小知识：Determine Budget. 制定预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准 的过程。Development Approach. 开发方法 在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或成果的方法，例如预测、迭代、增量、敏捷或混合型方法。Develop Project Charter. 制定项目章程 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
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