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MES：制造执行系统，所谓制造执行系统就是跟生产现场的管理密切相关，生产现场需求本身也存在很大的不固定性，为了优化各方面的管理或者为了简化现场的操作等一系列的原因都会导致需求变更的结果。需求变更是MES项目与生俱来的特性，在MES项目实施过程中，项目管理所要面对的经常发生而又最令人头疼的恐怕就是需求变更了。从个人理解角度阐述一下发生需求变更的原因和如何管理发生的需求变更。
导致需求变更的根源之一：合同签订时的需求范围不明确
这个要从销售身上说起，在销售阶段签订合同时缺乏对客户需求认真对待，导致需求描述不清，为后期的实施工作带来困惑。为了尽早的让客户签订合同，往往草率决定和片面同意客户提出的需求。该问题的关键是合同签署的太烂，没有把需求明确再签合同，而且也没有把需求变更的流程写入合同。如果在合同时把客户需求弄清楚，后期就根本不需要频繁的变更需求。签订合同时明确定义项目需求的范围，同时明确的定义需求变更的流程，这样可以为以后各项实施工作的开展奠定深厚的基础。
根源之二：需求调研阶段没有详细理解客户需求
在项目的需求调研阶段，实施顾问和客户的深入沟通，了解客户的详细需求是减少需求变更的主要动能。在需求调研阶段常常会有实施顾问仅仅根据用户提出的描述性、总结性的只言片语去制定方案，这样得到的方案和Function Spec简直会让人崩溃。当需求会议一天几个接着开的时候，可能当时客户或者领导的思路也会偶尔发生混乱提出新的需求时，实施顾问往往不去区分客户真正需求和非真正需求。在需求分析阶段项目组对需求的细节了解的不够充分，双发对需求的理解就会产生很大的差异，而很多项目实施的过程中如果不存在一个Function Spec再次确认的过程(很多项目为了进度可能仅仅确认一下分析文档结果的方案架构)，就会导致在上线阶段很多问题暴露出来，没有办法客户只能贫乏的提出需求变更。
根源之三：需求变更管理流程不够明确
没有明确的需求变更管理流程，就会使需求变更变得更加泛滥，客户更会毫无顾忌的提出各种各样的需求变更，甚至有很多时候仅仅是某个人的操作习惯就知道几个需求变更的产生。所有的需求变更都要有一个变更流程，有一个优先级。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，需求变更管理流程的目的是为了决定什么类型的变更需求修改和在什么时候修改，以及由此需求变更所产生的人力和时间耗费对项目进度的影响。对于一些界面上的优化问题，或者一些个人操作习惯上的问题，完全可以作为上线后的优化项目进行处理。需求变更的管理流程中针对核心模块的变更处理要把重要程度提到一个很高的级别，因为对于核心模块的变更，某个小需求看起来工作量不大，实际修改起来不仅仅对于实施人员的时间和人力浪费很大，而且往往极大可能产生一些附属的问题。同时需求变更管理流程中要将最后的需求变更结果报告给双方的领导层，让双方领导明确的清楚在项目实施的过程中由于多少的需求变更产生了多少的人力和时间的付出。
针对如此多的导致需求变更的原因，该如何解决呢?建议从以下几点进行需求变更的管控：
1、合同效力的约束，在签订合同的时候就需要针对需求变更有明确的变更流程要求。
2、建立需求变更的审核流程，执行审核的流程的目的是将客户下达变更的流程尽可能地规范化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图的“无效变更”。同时可以留下书面依据，为今后可能的成本变更和索赔准备好“变更账”。凡未履行审批程序的“变更”，一律是无效变更不予受理。定期召开需求变更专题会议，集中研究处理零碎的变更事项，主动控制花工作节奏。
3、定期向双方领导汇报变更结果，这样可以避免一些客户个人需求一些的非必要变更。
当然做到这几点也不可能完全避免所有的需求变更，如何合理的减少需求变更，以及当发生了需求变更时如何合理的解决，是项目管理过程中重要的一个环节，期待能听到更多更好的观点。
用户需求的变更总是不可避免的，所以我们要以积极的心态去接受和控制用户的需求，而不仅仅是埋怨。对待客户频繁的需求变更，应采取有效办法应对，避免事态蔓延，不让客户养成随意变更的毛病。由于需求变更对项目最终的成败会产生极大的影响，所以不能一律的拒绝所有的客户需求，也不能一味地接受客户所有的需求变更，所以实施需求变更之前必须做好控制。
PMP小知识：Estimate Costs. 估算成本 对完成项目活动所需资源成本进行近似估算的过程。Estimate to Complete (ETC). 完工尚需估算 完成所有剩余项目工作的预计成本。Execute. 执行 指导、管理、实施和完成项目工作，产出可交付成果和工作绩效数据。
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