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很多时候，人们都在强调执行力，项目的成败，很多人都将最后的结果归结为执行人的执行力不够! 一个项目如果负责实施的员工执行力差，那么计划实施就很困难，所以企业一定要注重提升项目执行力，只有这样，项目才能正常的实施。
怎样的执行力才算够?项目的成败该不该把责任归到执行人的头上?项目结束后，在总结会上，往往是互相埋怨，互相指责，成为了谁都不承担责任的指责批判会。出现了，项目的策划人说执行人的执行力太差。执行人说策划方案根本行不通，落不了地!谁之过? 那么怎么来提升呢？
第一、强调执行力的前提是保证项目策划方案的可行性。我们常见的一种现象是，项目策划方案听起来很有道理，甚至可以说完美!老板只是按照项目策划人的角度去理解策划案，其结果是：太好了!然后就一声令下：要严格按照策划方案执行!项目策划人在制定策划方案时，根本没有考虑项目执行人的实际情况。项目的策划人和执行人，在项目执行之前没有交集。项目的策划人不了解执行人，执行人不懂策划人!执行力从何谈起?
第二、在项目方案可行的情况下，让执行人理解策划方案的战略意图，成为执行力的前提。不仅策划人要懂，老板懂，执行人更应该正确理解策划方案的各种细节。通常情况下，项目策划方案不会将项目的所有细节全部写出来，甚至有些环节根本无法写进策划案，这就需要执行人在执行过程中做有效的补充或变通。甚至有些只做战略规划的公司，他们的战略规划案根本没有细节，需要执行人根据战略规划，完善，甚至创造性的完成战略规划，执行人实际上也是项目策划人。
所以，策划人如何让执行人正确理解策划案就显得尤为重要，最快的方法是，将策划案分解为若干执行板块，分别给不同的执行人进行系统的执行培训，以及遇到特殊执行情况的应对策略和方法。让执行人对执行的项目深入的理解，相信，并且他认为是可行的，只有这样才能完美的执行下去!没有哪一个人能做好他认为根本不可能的事情!
第三、当遇到执行异议时，执行人的态度和做法，直接影响执行的进程和结果。现实的情况往往是，执行人在执行的过程中，他遇到困难或者他认为应该怎样，他就自作主张的，想当然的按照他的意志去做事情。其结果，往往是背离了策划案的初衷!因此，项目策划案在执行过程中必要的跟踪监督是非常必要的，否则，很难达到预期的目标和结果!
第四、项目的执行过程中，涉及到多方的沟通、组织、协调、配合。而现实的情况是，各执行部门各自为战，事不关己，高高挂起。内部沟通成本太高，有效性差。因此，一旦策划方案进入执行阶段，建立及时的方案执行通报及协同作战体系显得尤为重要。否则，要想达到项目所要的预期，甚至是超预期的结果，哪简直是天方夜谭!
第五、在项目的执行过程中，通过各种形式的活动建立执行团队的荣誉感异常重要。让执行团队始终带着荣誉感而战。有时候单单多给钱是解决不了问题的!
项目的执行人，也会为他认为对的事情尽自己最大的努力，甚至是创造性的完成目标。对于项目策划案的执行的某环节的可行性问题，在项目策划案没有形成之前就能做到很好的论证，不至于在执行阶段出现这样或那样的问题。当一个项目启动时，最好是在项目的策划阶段，就让项目的主要的执行人参与进来，当策划和执行能在执行之前就能上下贯通的时候，项目的成功就占到了一半了!这样，执行人对于项目策划案的策划过程有较为深入的了解，对于策划案背后的东西熟知于心。
PMP小知识：Parametric Estimating. 参数估算 基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。Path Convergence. 路径汇聚 表示一个进度活动拥有一个以上的紧前活动的一种关系。Path Divergence. 路径分支 表示一个进度活动拥有一个以上的紧后活动的一种关系。
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