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11、问题十一：合同甲方项目经理给乙方项目经理安排一件全新的项目任务，经乙方项目经理评估此项目变更会增加乙方项目交付的成本和风险，乙方项目经理应该如何应对？
问题描述：在项目交付的过程中往往甲方比较强势，项目范围的变更很难走正规的变更管理流程。
建议的解决方案：如果不能走正式的变更管理流程，乙方项目经理需要留有相关证据以求自保和责任的澄清。一种可以考虑的做法是乙方项目经理可以请甲方项目经理和双方领导开一个集中讨论的会议，在会上阐述此项目变更可能存在的风险和失败的可能，并把这些陈述的详细内容体现在会议纪要中。在会后发一个关于会议纪要的正式邮件给与会的所有人，在邮件正文中表述在会上大家的共同决议内容，并列明如果有任何与实施不符的情况，请与会人员在未来三个工作日内回复。会议纪要内容会进行相应的更正和重新发出，如果三个工作日内没有任何回复，我们可以认为会议纪要中记录的内容皆为事实。乙方项目经理通过此会议纪要和正式邮件留有相关证据，以降低由于此项目变更导致的影响所应该承担的相应责任。
12、问题十二：项目管理和软件工程有何异同？
问题描述：很多人学过项目管理和软件工程等理论知识，但是并不知道两者的具体区别，以及如何进行结合使用。
建议的解决方案：软件工程更多的偏重软件开发生命周期管理的方法论，比如比较流行的瀑布式开发模式等。项目管理强调两个生命周期，一个是项目管理生命周期，另一个是项目所需要交付产品的生命周期。如果项目所交付的是软件，软件工程的管理方法可以应用在此软件产品交付的过程中。而软件工程很少提到的就是项目管理生命周期所需要交的内容，如项目章程、项目管理计划、团队建设的组织架构和风险管控跟踪日志等方面。所以说软件工程理论作为项目管理理论的合理补充可以应用到项目管理过程中去，但是无法代替项目管理生命周期的管控内容。
13、问题十三：如何管理多文化的项目团队？
问题描述：项目经理在管理跨国或多文化多语言的项目时往往显得捉襟见肘，不知道如何具体应对？
建议的解决方案：由于组织的文化、运营规则和团队的集体惯性的不同，项目经理采取同样的管理办法不见得在不同组织得到同样的效果。项目经理需要基于不同的文化氛围为项目团队成员打造易于工作的项目环境，具体的做法有学会聆听并尊重不同文化所带来的工作习惯的差异，通过定期的项目会议来统一大家对项目目标、项目范围和项目管理计划的认识。从以往的沟通失败情景中找出问题的根本原因，并采取必要的措施防止它在发生。
14、问题十四：如何创造项目团队的管理文化？
问题描述：项目经理对如何创造所属项目的管理文化存在疑问，不知道将如何下手来具体打造？
建议的解决方案：要营造项目管理文化，首先要找到适合的项目经理，本质上乐于从事这项管理工作的人会对管理文化的锻造满怀信心。项目经理必需有很强的向上沟通和必要的影响能力。增强项目经理和作为决策的高管之间的交流是非常必要的，项目经理需要通过比较容易理解的词汇来向高层推销你针对项目文化打造的具体举措，并寻求高层领导的持续支持。
15、问题十五：项目经理和团队成员如何实现高效的自我管理？
问题描述：项目经理和团队成员很难长时间保持高度的自制力去持续不断的和充满激情的完成既有的项目工作，如何才能实现高效的自我管理是一个相对深刻的命题。
建议的解决方案：完成日常的项目管理和项目实施工作需要有必要的勤奋之外，方向、目标和方法都同等重要。只要有了正确的方向、明确的目标和高效的方法（必须三者同时具备），项目经理和团队成员自然而然地拥有勤奋和毅力。一个没有勤奋和毅力的人，一定是因为方向、目标或方法上面出现了问题。能够成功的人，一定是能够正确预测事物的发展方向和规律的人。在明确方向的指导下，项目经理通过整合各种资源来实现高效的自我管理和团队建设。
问题描述：在项目交付的过程中往往甲方比较强势，项目范围的变更很难走正规的变更管理流程。
建议的解决方案：如果不能走正式的变更管理流程，乙方项目经理需要留有相关证据以求自保和责任的澄清。一种可以考虑的做法是乙方项目经理可以请甲方项目经理和双方领导开一个集中讨论的会议，在会上阐述此项目变更可能存在的风险和失败的可能，并把这些陈述的详细内容体现在会议纪要中。在会后发一个关于会议纪要的正式邮件给与会的所有人，在邮件正文中表述在会上大家的共同决议内容，并列明如果有任何与实施不符的情况，请与会人员在未来三个工作日内回复。会议纪要内容会进行相应的更正和重新发出，如果三个工作日内没有任何回复，我们可以认为会议纪要中记录的内容皆为事实。乙方项目经理通过此会议纪要和正式邮件留有相关证据，以降低由于此项目变更导致的影响所应该承担的相应责任。
12、问题十二：项目管理和软件工程有何异同？
问题描述：很多人学过项目管理和软件工程等理论知识，但是并不知道两者的具体区别，以及如何进行结合使用。
建议的解决方案：软件工程更多的偏重软件开发生命周期管理的方法论，比如比较流行的瀑布式开发模式等。项目管理强调两个生命周期，一个是项目管理生命周期，另一个是项目所需要交付产品的生命周期。如果项目所交付的是软件，软件工程的管理方法可以应用在此软件产品交付的过程中。而软件工程很少提到的就是项目管理生命周期所需要交的内容，如项目章程、项目管理计划、团队建设的组织架构和风险管控跟踪日志等方面。所以说软件工程理论作为项目管理理论的合理补充可以应用到项目管理过程中去，但是无法代替项目管理生命周期的管控内容。
13、问题十三：如何管理多文化的项目团队？
问题描述：项目经理在管理跨国或多文化多语言的项目时往往显得捉襟见肘，不知道如何具体应对？
建议的解决方案：由于组织的文化、运营规则和团队的集体惯性的不同，项目经理采取同样的管理办法不见得在不同组织得到同样的效果。项目经理需要基于不同的文化氛围为项目团队成员打造易于工作的项目环境，具体的做法有学会聆听并尊重不同文化所带来的工作习惯的差异，通过定期的项目会议来统一大家对项目目标、项目范围和项目管理计划的认识。从以往的沟通失败情景中找出问题的根本原因，并采取必要的措施防止它在发生。
14、问题十四：如何创造项目团队的管理文化？
问题描述：项目经理对如何创造所属项目的管理文化存在疑问，不知道将如何下手来具体打造？
建议的解决方案：要营造项目管理文化，首先要找到适合的项目经理，本质上乐于从事这项管理工作的人会对管理文化的锻造满怀信心。项目经理必需有很强的向上沟通和必要的影响能力。增强项目经理和作为决策的高管之间的交流是非常必要的，项目经理需要通过比较容易理解的词汇来向高层推销你针对项目文化打造的具体举措，并寻求高层领导的持续支持。
15、问题十五：项目经理和团队成员如何实现高效的自我管理？
问题描述：项目经理和团队成员很难长时间保持高度的自制力去持续不断的和充满激情的完成既有的项目工作，如何才能实现高效的自我管理是一个相对深刻的命题。
建议的解决方案：完成日常的项目管理和项目实施工作需要有必要的勤奋之外，方向、目标和方法都同等重要。只要有了正确的方向、明确的目标和高效的方法（必须三者同时具备），项目经理和团队成员自然而然地拥有勤奋和毅力。一个没有勤奋和毅力的人，一定是因为方向、目标或方法上面出现了问题。能够成功的人，一定是能够正确预测事物的发展方向和规律的人。在明确方向的指导下，项目经理通过整合各种资源来实现高效的自我管理和团队建设。
粤公安备案 44010602008731号