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华为吴春波写的这篇文章，揭示了华为公司成功的秘诀。
华为公司的成功靠的是强化管理机制的建设与实施。
这套不断建设与优化的管理机制，使得华为的管理平台成为【人才】的生产线，一个普通的员工在华为的平台上工作若干年，就可以成为人才，多年后任然能在华为留下来的，是高度认可华为文化和核心价值管理的人，这部分人要么成为高中层的管理者，要么成为业务技术专家，这些人成为华为公司可持续发展的基座与核心。
一、人才不是核心竞争力
几乎每个企业都在提“以人为本”，都在宣扬“重视人才”，“吸引人才”。于是乎，伯乐们越来越多，人才越来越稀缺且难寻求，人才的自我感觉越来越好。对于时髦的东西，就有探究的必要。因为在中国企业管理领域，任何受大家普遍追捧的理念，都会走向极端，进而走向反动。
何谓人才？人才本来就是一个模糊的概念，其自身就没有明确的衡量标准。对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观、具有职业素养和较高工作技能、能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。 一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才。我国企业缺少的不是人才，而是培 育与牵引人成才的机制与制度。企业的功利性决定了人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。
我们在看重人才的价值创造能力的同时，还必须看到人才对于企业管理的反作用力。在管理面前，从某种意义上讲，知识越多告诉大家：人才是双刃剑，使用好了， 会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。因此，引进人才固然重要，但管理人才更重要。企 业千万不能为“人才”设置管理上的特区，在管理面前人人平等。
在当今的社会，过分强调人才对企业生死予夺的作用、将人才的价格抬至虚高，使人才对自己的价值所在不能正确认识，这些现象的背后，是一个错误的理念在做支 撑，这就是：人才是企业的核心竞争力。要论证这个理念是错误的，必须对核心竞争力做出正确的界定。什么是核心竞争力？权威的定义是：核心竞争力是“在一组 织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”（《哈佛商业评论》）。
很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。核心竞争力是一种被协调与被整合的力量。由此可以看 出，核心竞争力不是人才，也不是人才区别于一般员工的所特有的技术和知识-这些技术与知识同产品或市场一样，不过是企业的核心技能，而核心竞争力与核心技 能并不是同一个概念。当然，这并不否定核心技能与核心竞争力之间的内在联系。
引凤需要先筑巢，企业是否能够留住和有效使用人才，在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。
二、人才是一个模糊的概念
企业深知人才重要，人才珍贵，人才难得。但同时在企业管理过程中还必须注意到关于人才的几个特征。
第一，对于建立在一个模糊范畴的“人才”概念，企业是很难进行有效管理的。
第二，人才具有双面性，是把双刃剑。他有超乎常人的创造力，同时也有超出常人的破坏力。
第三，人才会退化。即便是一个货真价实的人才，不学习，不进步，不改进，以人才自居，也会沦落为平庸。
第四，人才会流失。人才难求，人才更难留，因为人才对其生存质量和生存环境的要求更高。
第五，人才具有歧视性。企业将部分人认定为人才，对其价值的充分肯定会产生激励作用；同时也间接地向其他员工传递一个信息：你不是人才。这对人力资源的利用开发，势必会产生巨大的负面影响。
第六，人才具有适配性。一个员工在某岗位上可能很平庸，但在另一岗位上可能非常优秀；一个员工在本企业可能默默无闻，而跳槽到另一个企业可能风光无限。人才一定与岗位和工作相关。
人人都是资源，在企业中人人都是人才，因为每一位员工都具备一定的知识与技能，关键在于企业能够通过有效的管理将其协调和整合起来。企业之所以优秀，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。
三、关键在于企业的机制
企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够提高企业的绩效考 核，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会 使优秀的人才用自己的脚去选择更有活力的机制。
什么是企业的机制？企业的机制就是能够使其内部员工向着企业所期望的方向转化的力量。整理了三个方面：
一是以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化，它为企业提供的是生生不息的长期牵引力；
二是对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力；
三是与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系，它为企业提供的是长期持久的推动力。
PMP小知识：Project Life Cycle. 项目生命周期 项目从开始到结束所经历的一系列阶段。Project Management. 项目管理 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。Project Management Body of Knowledge. 项目管理知识体系 描述项目管理专业范围内的知识的术语。 项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
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